研|发多|项|目管|理

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研发多项目管理

【 时 间】2012年 12月20-21日北京 12月24-25日上海 12月27-28日深圳

【 对 象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、

产品线总监、 产品经理/项目经理、 PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、

技术支持总监等.

【 费 用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一才享有此优惠，

单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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报名咨询电话：

深圳电话：（0755）6128 2571 　张小姐

上海电话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐

北京电话: （010） 81675267 周先生

在线咨询QQ：188 583 308(验证信息：咨询） Email: baoming9188@163.com

主 办 单 位:环_球_企_业_培_训_网13:45:41
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【 背 景 】
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发
管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公
司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革
项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部
研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研
发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
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【 讲 师 】

Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项
目经理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带
领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求
管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研
发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Inf
osys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系
的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管
理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
华大电子
超图软件
上海格尔
网易
重庆奥普泰
佳讯飞鸿
广联达软件
京信通信
华胜天成
信利半导体
研发管理经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天
成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、
天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、
德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行
总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、
日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普
泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方
正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上
海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博
联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理，涉及的行业包括通信、
软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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【 大 纲 】

一、案例分析：

二、研发多项目的组织管理
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理
5.成功的产品开发团队具备的典型特征
6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目？
2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11.实施跨部门产品开发团队的前提
12.咨询案例分享：
1)矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
2)人的能力问题、考核问题、组织的问题
3)项目经理与职能经理的责权利划分问题）

三、研发多项目的组合管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9.实例讲解：产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13.演练与问题讨论

四、研发项目的决策及排序
1.产品开发中的业务决策
1)产品开发过程中为什么要决策
2)企业在业务决策管理中存在的典型问题
3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、 指引方向、投资行为、资源保障、驾驭
风险、承担责任）
4)业务决策团队的角色构成与职责定义
5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策
标准、管理与授权、执行秘书）
2.产品开发中的技术评审
1)技术评审与业务决策的关系
2)技术评评审的目的
3)技术评审的范围
4)技术评审的原则
5)技术评审的分层分级
6)技术评审点的设置
7)各技术评审点的评审要素
8)技术评审的流程
9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制
评审模式、评审组织、评审标准
评审要素表是如何产生、如何使用的

五、多项目的研发过程管理
1.研发项目计划包
1)进度与资源计划
2)质量管理计划
3)风险管理计划
2.进度与资源计划
1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
7)研发项目计划的制定的五个步骤
8)WBS介绍（作用、示例）
9)WBS分解的衡量标准
10)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
11)五种常见的估计方法
12)规模、工作量、工期估计
13)PERT图的绘制
14)如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
15)实例讲解：某案例公司的研发的WBS库
16)实例讲解：某案例公司的估计操作指导书
17)演练与问题讨论

六、多项目的团队管理
1.成功的实现角色转换
2.常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、研发多项目管理成功的关键
1.产品经理/项目经理的培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作机构及职责
7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
8.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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