岗|位分析与薪|酬设计

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岗位分析与薪酬设计管理培训

时间地点：2012年12月16日广州
时间地点：2012年12月22日上海
时间地点：2012年12月30日北京
时间地点：2013年01月13日深圳
时间地点：2013年01月19日上海
培训费用：1600元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等.
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备　　注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人
力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／
官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

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主 办 单 位: 环 球 企 业 培 训 网

报名咨询电话：

广州电话：（020） 3966 5571　 雷小姐、邱先生

深圳电话：（0755）6128 2571 　张小姐

上海电话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐

北京电话: （010） 8167 5267 周先生

在线咨询QQ：188 583 308(验证信息：课程咨询） EMAIL:baoming9188@163.com
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课程简介：

在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下
自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工
的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业
中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大
量的问题。

问题一：因人设岗与因事设岗？
乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，
找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人
设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？

问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？
到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系
里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司
的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？"一般会又
两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经
常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么
，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题三：考核如何与奖金挂钩
几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境
影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初
所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他
发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，
本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实
现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考
核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，
那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？

问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？

问题六：职能部门该如何激励？

问题七：销售人员的奖金该如何设计？

问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？

总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与
薪酬体系的方法，以及推进方式。
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课程大纲：

岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子
1、薪酬在人力资源价值链的位置；
2、薪酬设计需要考虑的问题：
内部公平；
外部公平；
内部公平与外部公平的矛盾；
业绩
能力
业绩与能力的矛盾；

二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
3、如何评估员工能力；
4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、奖金设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十一、薪酬设计的过程与步骤


讲 师 介 绍：蔡巍

国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业
集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进
成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"
平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力
、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农
业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐
燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高
创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。