485293《KPI，“关键绩效”指引成功》485293

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

时|间|地|点：2013年05月24-26日深圳
时|间|地|点：2013年06月21-23日北京
时|间|地|点：2013年06月28-30日广州
时|间|地|点：2013年07月11-13日上海
时|间|地|点：2013年07月19-21日深圳
时|间|地|点：2013年10月25-27日青岛
培|训|费|用：4800元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
学|员|对|象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
认|证|费|用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
备　　注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发
<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇
主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
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【会务/组织】：喏斯恺企业管理咨询有限公司
【全国免长途热线电话】: 4000830558
【深圳/市场部】：０７５５-- ６１２８２５７１ 周先生
【上海/市场部】：０ ２ １-- ５１６０１１０７ 张先生
【北京/市场部】：０ １ ０-- ８１６７５２６７ 陈小姐
【报 名/邮 箱】QQ:188583308 EMail: bm4000830558@sina.cn
【报 名/方 式】电话登记或索取报名表!报名后我司发报名涵及上课路线图!
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课|程|背|景：

现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人
的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管
理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创
建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行
西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企
业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企
业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理
人才，欢迎参加！

课|程|目|标：

★ 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，

★ 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

★ 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

★ 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，

★ 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，

★ 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

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课|程|大|纲：

绩效考核课程大纲：

● 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

● 二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

● 三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

● 四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

● 五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

● 六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？

● 七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

● 八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

● 九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

● 十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

● 十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

● 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

● 十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

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薪酬体系设计课纲：

岗位分析：
● 一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；

● 二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；

● 三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

● 四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子
1、薪酬在人力资源价值链的位置；
2、薪酬设计需要考虑的问题：
内部公平；
外部公平；
内部公平与外部公平的矛盾；
业绩
能力
业绩与能力的矛盾；

● 二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案例

● 三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；

● 四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

● 五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
3、如何评估员工能力；
4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

● 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

● 七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

● 八、奖金设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

● 九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

● 十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

● 十一、薪酬设计的过程与步骤

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讲|师|介|绍：蔡|巍
国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连
锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促
进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，
"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电
力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银
行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、
万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、
武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

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