建立KPI体系的方式方法 taannj.share

廖若雁-71986


71986 -- 绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 --71986
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【报名详情】
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【培训时间】2013年4月12-13日北京、4月19-20日广州、 5月16-18日上海

【培训对象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）同一单位来五送一、无其他折扣

【热线电话】4 0 0 --6 6 6 6 --9 5 8 【北京/市场部】　0 1 0 -5 1 6 6 9 3 1 0

【深圳/市场部】0 7 5 5-6 1 2 8 2 3 6 0【上海/市场部】　0 2 1- 5 1 6 0 2 0 3 0
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【课程背景】
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　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　问题二：职能部门该如何考核与评价
　　问题三：为什么员工不愿意做的更好
　　问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
　　问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？
　　问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，
绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以
及推进方式。
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【导师简介】[蔡巍]
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　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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【课程大纲】
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一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么没有人愿意做A？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
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1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
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　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
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1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
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KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
指标的冲突性等

六．指标词典的编制
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　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
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　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
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　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
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　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？
如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十．绩效面谈与沟通
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1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
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　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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