Fw: 王总

看看这个...


----- Original Message -----
Sent: Monday, June 23, 2014 4:03 PM


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> 《从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力》 【主讲：Giles朱光辉】
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> 报名详情 >
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> 【培训时间】2014年6月23-24日北京、6月26-27日上海、6月30-7月1日深圳
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> 【培训对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、
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> 产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等
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> 【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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> 【培训费用】4300元/2天/2人 ,单独一人收费2800元
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> 【承办单位】宇杰企管
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> 【报名热线】深圳：O7 55-612 82 36O 上海: O21-51 6O2 O3O 北京：O1O-516 693 1O
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> 【Q Q在 线】 511798337
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> 课程简介 >
>
> 【课程特色】
> 内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最
> 佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
> 实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
> 实际转化能力。
> 讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，
> 长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
>
> 【参加对象】
> 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、
> 研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
>
> 【培训收益】
> 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
> 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
> 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
> 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
> 5.掌握与领导沟通的方法技巧
> 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠
> 偏、领导与激励）
> 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
> 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
> Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
>
> 导师简介 >【Giles】
>
> 研发管理领域品牌资深顾问
> PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
> 《PDMA新产品开发手册》中文版主译
> 清华大学研发管理特聘教授
>
> 【专业背景】
> 十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通
> 信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、
> 大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、
> 研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研
> 发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。
> 1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作
> 主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设
> 在研发的推进和落地工作。
>
> 【研发管理咨询经验】
> 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
> （包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
> 1)最大专业打印机供应商北洋电气
> 2)夏新移动
> 3)信利国际有限公司
> 4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）
> 5)中电集团第七研究所
> 6)TCL家庭网络事业部
> 7)苏州科达
> 8)国内最大的网络安全厂商天融信……
>
> 【研发管理培训经验】
> 曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹
> 集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电
> 子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋
> 电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电
> 信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、
> 国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息
> 科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶
> 软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、
> 方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、
> 中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、
> 迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电
> 子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电
> 信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第
> 一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大
> 豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业
> 和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
>
> 课程大纲
>
> 一、案例分析
> 1.讨论：技术走向管理的烦恼
>
> 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
> 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
> 2.管理人员的角色定位和素质模型
> 3.有哪些技术管理职位
> 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越
> 需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
> 5.技术人员与管理人员的特质
> 6.研发人员的特点
> 7.研发人员与销售人员、工人的不同
> 8.角色转换过程中常见的问题分析
> 1)自己解决问题到推动他人解决问题
> 2)刚性和弹性的掌握
> 3)从管事到管人与事的转变；
> 4)从发现问题到推动解决问题的转变；
> 5)从发现问题到推动解决问题的转变；
> 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
> 10.演练与问题讨论
>
> 三、从技术走向管理必备的好习惯
> 1.习惯的价值与培养
> 2.习惯与原则
> 3.习惯之一：成果导向
> 1)过程和结果的关系
> 2)不同研发职位应完成的结果
> 3)追求过程的快乐还是成果的快乐
> 4)成果导向对研发管理者的要求
> 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
> 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
> 4.习惯之二：综观全局
> 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
> 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
> 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
> 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
> 5)解决这个冲突的思路
> 6)团队游戏规则的建立
> 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
> 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
> 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
> 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
> 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
> 5.习惯之三：聚焦重点
> 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
> 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
> 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
> 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
> 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
> 6.习惯之四：发挥优势
> 1)不同的研发人员有什么优势
> 2)是发挥优势还是克服弱点
> 3)发挥优势要求我们做到什么
> 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
> 7.习惯之五：集思广益
> 1)怎样才能使研发团队绩效最大化
> 2)研发团队合作的5种方式
> 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
> 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
> 5)研发冲突的原因
> 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
> 7)冲突的破坏性和建设性
> 8)冲突的状况与组织绩效
> 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
> 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
>
> 四、研发管理者如何与领导沟通
> 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
> 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
> 3.与领导沟通的重要性
> 4.无数"革命先烈"的教训分享
> 5.领导的沟通类型
> 6.领导的沟通类型对沟通的影响
> 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
> 8.与领导沟通的要点
> 9.高层领导喜欢的沟通方式
> 10.与领导沟通的方式、方法与技巧
> 11.与领导沟通谨慎换位思考
> 12.向领导汇报方式和工具
> 13.汇报会上领导常问的问题分类
> 14.为什么领导在会上总是不断追着问？
> 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
> 16.分辨领导的真正需求
> 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
> 18.如何做个成功的下属
> 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
>
> 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
> 1.目标对我们的影响
> 2.个人目标和团队目标的关系
> 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
> 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
> 5.如何帮助下属制定工作目标
> 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
> 7.研发项目的目标为什么不容易SMART
> 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
> 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
> 10.研发工作计划的PDCA循环
> 11.研发流程与计划的关系
> 12.研发项目计划制定的流程
> 13.PERT、关键路径和GANNT
> 14.为什么研发项目计划不用PERT图
> 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
> 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
>
> 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
> 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标
> 下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
> 2.研发执行力缺失的原因分析
> 3.常见研发组织形式及优缺点
> 4.如何对研发工作进行分解
> 5.给研发人员分派工作的原则
> 6.给研发人员分派工作的步骤
> 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
> 8.研发沟通管理的内容
> 9.沟通的目的与功能
> 10.沟通的种类与方式
> 11.有效沟通的障碍/约哈里窗
> 12.面对面沟通避免的小动作
> 13.如何给其它部门分派研发工作
> 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
> 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
> 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
> 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
> 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
> 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
> 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
>
> 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
> 1.研发工作为什么难以控制
> 2.研发工作的问题管理与风险管理
> 3.研发工作追踪的步骤
> 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
> 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
> 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
> 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
> 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
> 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
> 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
> 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
> 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
> 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
> 14.关于研发执行力
>
> 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
> 1.研发领导权威力的来源
> 2.研发领导如何发展个人魅力
> 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
> 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
> 5.研发领导如何授权
> 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
> 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
> 1)白金法则
> 2)如何管理你团队性格特征不同的下属
> 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
> 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
> 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
> 8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
> 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
> 2)定性与定量考核法；
> 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
> 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
> 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
> 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
> 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
> 8)末位淘汰法
> 9)各层次技术人员考核要求及关键内容
> 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
> 1)研发技术型人才的素质模型与特点
> 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术
> 型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
> 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成
> 长、职涯发展）
> 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
> 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
> 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
> 1)研发技术型人才的需要
> 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
> 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
> 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
> 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛
> 骂等
> 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
> 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
> 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
> 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
> 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
> 11)资力能力及报酬的关系、业界案例
> 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
> 11.演练与讨论
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> 九、成功实现从技术走向管理转变的关键
> 1.成功的实现角色换位
> 2.管理技能的培养
> 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
> 4.组织的融合和团队的打造
> 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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