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Tuesday, February 28, 2017

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《销售精英2天强化训练》


《销售精英2天强化训练》

【开课时间】	2017年03月04-05深圳 03月18-19上海 04月22-23深圳
【参加对象】	总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等
【课程费用】	2天课程 2800元/1人 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等)

【培训背景】
1.为什么业务员总是找各种理由不出去拜访客户？ 2.为什么业务员一听到客户提出拒绝，就轻易放弃？ 3.为什么相同的产品，业务员的业绩相差几十倍？ 4.为什么业务员总是报怨，不是价格贵，就是强调质量差？ 5.为什么业务员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？ 6.为什么业务员经常申请政策，但就是没有业绩？ 7.为什么报销费用越来越高，但业绩总是不理想？ 8.为什么业务员轻易给客户亮出自己的"底牌"？ 9.为什么业务员总是卖老产品、低价品，新产品却从不主动推？ 10.为什么见到客户却找不到话说？ 11.为什么有些员工很有激情，但就是没有业绩？ 12.为什么有些老员工总是守着几个大客户，整天无所事事，没有上进心？ 13.为什么有些业务员稍有点成绩就骄傲，不把同事放在眼里？ 14.为什么有些业务员遇到挫折就逃避，经不起一点打击？ 15.开发客户没方向，维护客户没方法，怎么办? 你需要参加王越老师主讲的销售精英2天强化训练！

【课程收益】
1.推荐产品的32项指标； 2.销售中18种谈判策略； 3.给客户报价的16种方式； 4.15种方法让客户相信买得值； 5.7种还价模式； 6.让客户重复购买有哪31种方法？ 7.获取客户信任有哪38种方法? 8.完成销售目标有哪41种方法？ 9.说服客户的23个角度； 10.解析人的15个欲望；
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区应用4：如何从财务角度来做HR成本表应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上应用6：业务仪表盘—预警业务进展
【课程大纲】
第一部分客户分析与关系处理思考： 1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？ 2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？ 3、相同的事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？ 4、相同的事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？ 5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？ 6、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？第一节、客户以往的经历-判断客户实力客户6种价值分类；根据客户实力做行动计划；如何判断客户的信誉？第二节不同群体的影响-找到正确的人 2.1 不同角色分析大客户群体中的5种角色：决策者、采购者、使用者… 5种角色关注点焦点是一样的吗？为什么找到总经理，但他却让我找某某人？为什么某人明明说这事他说了算，但关键的时刻却起不到作用？为什么会出现第三方陌生人？他们想得到什么？ 2.2谁才是正确的人？满足"关键人"的10个条件；不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？有些"小角色"是否应该单独跟进？ 2.3客户内部关系与态度分析竞争对手与客户不同角色的"关系"分析；客户不同角色内部关系的影响；客户不同角色立场分析；客户跟我方观点一致，为什么却不支持我？客户明明支持我，为什么却倒戈转向竞争对手？都处成朋友了，为什么不买的我反而买别人的？ 2.4个人与组织的利益明明对组织非常有好处，很多人为什么会反对？对个人的利益体现在哪些方面？为什么采购专员阻挡我见决策人？第三节不同阶段的影响-找到正确时间第四节、自身需求的影响-说对正确的话 4.1 对客户需求要进行确认客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；说得与做的不一致; 客户的需求是变化的，而不是不变的；不同的人要求不一致; 客户理解与销售理解不一致相信证据、发展内线、多次确认、交叉确认、给答案，要答案 4.2了解客户需求太多的选择会让每家卖点变得模糊化；不要幻想客户会把我们产品与他需求做匹配，以为客户会削足适履；不要超越客户的希望，否则你会很痛苦，不把绝招一次用完；客户需求的5个适当，追求一次到位、稍好、够用还是替代方案？ 4.3 了解需求的提问方式无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；不要把猜测当成事实，"谈"的是什么？"判"是由谁判？哪6大类问题不可以问？提问时的3不谈，4不讲；第五节、不同竞品的影响-了解竞争对手 5.1 为什么要了解情况对手？两个客户之间最大的区别在哪里？客户有哪些购买压力？销售人员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；没有比较，就没有价值高低之分；不要过渡关注竞争，而忽视客户的需求； 5.2 竞品对我方采用的3种策略； 5.3 四种竞争情形分析；第六节、发展"线人" 没有线人帮助，相当于盲人摸象；满足线人的4个条件；线人为什么会帮我？需要线人提供哪些帮助？第二部分如何正确推荐产品思考： 1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？ 2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？ 3、面对客户提出高要求，我满足不了怎么办？ 4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样？第一节为什么需要我们正确地推荐产品？ 1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚； 2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题； 3、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；第二节如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平 1、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人； 2、如何给竞争对手业务员设置商务与技术障碍？ 3、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的32项内容；第三节见什么人,说什么话; 不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等； 1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑 2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心 3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？ 4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？第三部分销售谈判技巧思考 1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？ 2、客户直接挂电话，怎么办？ 3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？ 4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？ 5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？ 6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？第一节客户常用谈判策略分析 1.虚虚实实真真假假，不会提要求的谈判者绝不是一个合格的谈判者； 2.对事不对人，你怎么看对对方，对方就会怎么看待你； 3.不要把客户的拒绝"私有化"； 4.客户常用的8种操纵技巧； 5.攻心战、拖延战、车轮战、最后通牒、沉默…… 第二节报价 1.为什么报了价就没有下文了？ 2.初期是否应该给客户报价？ 3.报价时需要注意的6个事项第三节还价 1.客户还价时的依据有哪些？ 2.客户对还价时的3种反应； 3.7种还价模式分析； 4.是否降价的依据有哪些？ 5.什么时候给客户降价比较合适？第四节冲突处理 1.谈了3小时没有结果，出现僵局应该怎么办？ 2.了解客户采购时的压力； 3.客户冲突处理的5个区分； 4.把人和事分开，朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你与不喜欢你与合作无关；案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？案例：如何分清客户异议的真实性？案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？案例：客户要求我降价时,怎么办请分8个步骤处理案例：如何应对一味压价的客户？案例：当客户上司出现要求降价时，我应该怎么办？第四部分如何建立良好的客情关系？案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？第一节真实和真诚礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误； 1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远； 2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心； 3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情； 4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信； 5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性； 6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；第二节感谢伤害我的人，是因为我自己错了； 1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信； 2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？ 3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次； 4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；第三节、如何让客户认可我？ 1、销售人员形象与举止，注意自己的形象； 2、是否具备相似的背景，门当户对； 3、是否具备相同的认识，道不同不相为盟； 4、是否"投其所好"，话不投机半句多； 5、赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；先交流感情,增进互信,欲速则不达; 6、是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；初次见面就暗示好处的行为很肤浅；刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢； 7、销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；成交并不取决于说理，而是取决于心情第五部分销售目标制定与精准营销如何让所有的人乐意制定销售目标？为什么听到制定目标就很痛苦？为什么总认为目标是虚的？假大空？如何通过目标激发员工无限潜能？如何让目标完成更有操作性与灵活性？设定目标时为什么会出现朝令夕改？第一节目标设定的好处盘点所有的资源(新老客户、渠道、区域等)；寻找新的业绩突破方法；目标制定越细，成功几率越大；重新梳理自己的能力；总结成功的经验第二节销售目标分解与达成 1.销售目标等于考核目标吗？ 2.完成销售目标的41个方法 3.实现目标的方法越多，成功率越大； 4.如何设定目标的优先级？第三节精准营销 1.客户越精准，目标越清晰 2.明确不同客户群体的需求与痛苦 3.了解不同客户群的成长性、优先级与本公司竞争优势 4.找到不同客户群体业务关键点
【讲师简介】
王越老师销售团队管理咨询师、销售培训讲师；曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师; 2000年至今一直从事销售与业务员激励与训练工作,培训学员超4万人次，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
【参会报名】
【参会城市】：【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】报名联系：程先生电话： 021-51099395 0755-61282420 010-51293467 手机/微信：133 8181 6262 邮箱：1838283848@qq.com （报名请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
如果您不想收到此类邮件，请发送邮件至shqiyexuexi@163.com告知我们，谢谢。

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<人力资源效能方程式>

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《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR

3月10-11上海 4月14-15日杭州 6月9-10日杭州

4980元/人(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

谁来参加：HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士

课程特色

1、全国第一个HR与财务相结合的课程；
2、原创提出人力资源效能方程式的概念；
3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表；
4、原创性提出HR数据预警指标的概念；
5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。

课程收益
1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维；
2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展；
3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本；
4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定；
5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。

工具包
工具1：HR效能方程式
工具2：业务的量本利分析法
工具3：杜邦分析法在HR中的运用
工具4：HR业务数据分析图
工具5：年终奖计税
工具6： HR价值表

场景应用
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
应用4：如何从财务角度来做HR成本表
应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
应用6：业务仪表盘—预警业务进展

课程大纲

第一部分新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时）
一、互联网对HR的新挑战
二、新时代对HR的新定义
工具1：HR效能方程式
第二部分 HR经营化（第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时）
一、看业务
（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？
工具2：业务的量本利分析法
场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
（二）HR如何理解毛利率？
场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案
二、看财务
（一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？
（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？
1、HR的地盘能自己做主吗？
场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系
场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表
（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）
案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的

应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
第三部分 HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时）
一、看关联
（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据
某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？
案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？
（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据
1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？
案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？

2、人工成本结构数据。
工具4： HR业务数据分析图
二、看预警
（一）HR指标预警
1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑
2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标
3、人工成本率－预警人效提升的指标
（二）HR人才预警
第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑）

一、看开源
（一）HR贡献
案例6：HR部门的贡献如何测算？
（二）个税筹划
工具5：年终奖计税
二、看节流
案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？
第五部分 HR"才"报化（第二天下午，1.5小时）
现场演练：HR价值表
工具6： HR价值表

讲师介绍郑指梁

《人力资源效能方程式》原创版权作者
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任中国民营500强人力资源总监、财务总监及董事会秘书
国内人力资源与财务管理结合专家

背景介绍：

具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
他在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《人力资源效能方程式》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。
主讲课程：
《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》《合伙人制度》
【人力资源效能方程式】【合伙人制度】出版中

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<<<说服客户的23个角度>>>

销售精英2天强化训练
培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）

时间地点

    2017年

   【03月04-05深圳】

【03月18-19上海】

    【04月22-23深圳】

【05月13-14上海】

【05月20-21北京】

【06月10-11深圳】

Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！    ―― 阿里巴巴公司马云

培训收益：
   1.推荐产品的32项指标；
   2.销售中18种谈判策略；
   3.给客户报价的16种方式；
   4.15种方法让客户相信买得值；
   5.7种还价模式；
   6.让客户重复购买有哪31种方法？
   7.获取客户信任有哪38种方法?
   8.完成销售目标有哪41种方法？
   9.说服客户的23个角度；
   10.解析人的15个欲望；

课程目标：
　1.为什么业务员总是找各种理由不出去拜访客户？
   2.为什么业务员一听到客户提出拒绝，就轻易放弃？
   3.为什么相同的产品，业务员的业绩相差几十倍？
   4.为什么业务员总是报怨，不是价格贵，就是强调质量差？
5.为什么业务员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
   6.为什么业务员经常申请政策，但就是没有业绩？
   7.为什么报销费用越来越高，但业绩总是不理想？
   8.为什么业务员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
   9.为什么业务员总是卖老产品、低价品，新产品却从不主动推？
   10.为什么见到客户却找不到话说？
   11.为什么有些员工很有激情，但就是没有业绩？
   12.为什么有些老员工总是守着几个大客户，整天无所事事，没有上进心？
   13.为什么有些业务员稍有点成绩就骄傲，不把同事放在眼里？
   14.为什么有些业务员遇到挫折就逃避，经不起一点打击？
   15.开发客户没方向，维护客户没方法，怎么办?
   你需要参加王越老师主讲的销售精英2天强化训练！。

培训特点
   1、2天内完成32个讨论题，15个案例分析题；
   2、分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场考试;
   3、既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
   4、大量课后作业题，将销售管理融入培训现场：
   4.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
   4.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
   4.3 不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员的参与度，现场PK

课程大纲

第一章客户分析与关系处理
思考：
1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？
2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？
3、相同的事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？
4、相同的事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？
5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？
6、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？
第一节、客户以往的经历-判断客户实力
客户6种价值分类；
根据客户实力做行动计划；
如何判断客户的信誉？
第二节不同群体的影响-找到正确的人
2.1 不同角色分析
大客户群体中的5种角色：决策者、采购者、使用者…
5种角色关注点焦点是一样的吗？
为什么找到总经理，但他却让我找某某人？
为什么某人明明说这事他说了算，但关键的时刻却起不到作用？
为什么会出现第三方陌生人？他们想得到什么？
2.2谁才是正确的人？
满足"关键人"的10个条件；
不同销售阶段，"说了算"的人是一样的吗？
有些"小角色"是否应该单独跟进？
2.3客户内部关系与态度分析
竞争对手与客户不同角色的"关系"分析；
客户不同角色内部关系的影响；
客户不同角色立场分析；
客户跟我方观点一致，为什么却不支持我？
客户明明支持我，为什么却倒戈转向竞争对手？
都处成朋友了，为什么不买的我反而买别人的？
2.4个人与组织的利益
明明对组织非常有好处，很多人为什么会反对？
对个人的利益体现在哪些方面？
为什么采购专员阻挡我见决策人？
第三节不同阶段的影响-找到正确时间
第四节、自身需求的影响-说对正确的话
4.1 对客户需求要进行确认
客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；
说得与做的不一致;
客户的需求是变化的，而不是不变的；
不同的人要求不一致;
客户理解与销售理解不一致
相信证据、发展内线、多次确认、交叉确认、给答案，要答案
4.2了解客户需求
太多的选择会让每家卖点变得模糊化；
不要幻想客户会把我们产品与他需求做匹配，以为客户会削足适履；
不要超越客户的希望，否则你会很痛苦，不把绝招一次用完；
客户需求的5个适当，追求一次到位、稍好、够用还是替代方案？
4.3 了解需求的提问方式
无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；
引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；
不要把猜测当成事实，"谈"的是什么？"判"是由谁判？
哪6大类问题不可以问？
提问时的3不谈，4不讲；
第五节、不同竞品的影响-了解竞争对手
5.1 为什么要了解情况对手？
两个客户之间最大的区别在哪里？
客户有哪些购买压力？
销售人员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
没有比较，就没有价值高低之分；
不要过渡关注竞争，而忽视客户的需求；
5.2 竞品对我方采用的3种策略；
5.3 四种竞争情形分析；
六、发展"线人"
没有线人帮助，相当于盲人摸象；
满足线人的4个条件；
线人为什么会帮我？
需要线人提供哪些帮助？
第二章如何正确推荐产品
一思考：
1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
3、面对客户提出高要求，我满足不了怎么办？
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样？
第一节为什么需要我们正确地推荐产品？
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题；
3、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
第二节如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人；
2、如何给竞争对手业务员设置商务与技术障碍？
3、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的32项内容；
第三节见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等；
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第三章销售谈判技巧
1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
2、客户直接挂电话，怎么办？
3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？
4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？
5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？
第一节客户常用谈判策略分析
1.虚虚实实真真假假，不会提要求的谈判者绝不是一个合格的谈判者；
2.对事不对人，你怎么看对对方，对方就会怎么看待你；
3.不要把客户的拒绝"私有化"；
4.客户常用的8种操纵技巧；
5.攻心战、拖延战、车轮战、最后通牒、沉默……
第二节报价
1.为什么报了价就没有下文了？
2.初期是否应该给客户报价？
3.报价时需要注意的6个事项
第三节还价
1.客户还价时的依据有哪些？
2.客户对还价时的3种反应；
3.7种还价模式分析；
4.是否降价的依据有哪些？
5.什么时候给客户降价比较合适？
第四节冲突处理
1.谈了3小时没有结果，出现僵局应该怎么办？
2.了解客户采购时的压力；
3.客户冲突处理的5个区分；
4.把人和事分开，朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你与不喜欢你与合作无关；
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办请分8个步骤处理
案例：如何应对一味压价的客户？
案例：当客户上司出现要求降价时，我应该怎么办？

第四章如何建立良好的客情关系？
案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？
第一节真实和真诚
礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误；
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；
第二节感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信；
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？
3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次；
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；
第三节、如何让客户认可我？
1、销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、是否具备相似的背景，门当户对；
3、是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
    先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
    初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
    初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
    刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
    成交并不取决于说理，而是取决于心情

第五章销售目标制定与精准营销
如何让所有的人乐意制定销售目标？
为什么听到制定目标就很痛苦？
为什么总认为目标是虚的？假大空？
如何通过目标激发员工无限潜能？
如何让目标完成更有操作性与灵活性？
设定目标时为什么会出现朝令夕改？
第一节目标设定的好处
盘点所有的资源(新老客户、渠道、区域等)；
寻找新的业绩突破方法；
目标制定越细，成功几率越大；
重新梳理自己的能力；
总结成功的经验
第二节销售目标分解与达成
1.销售目标等于考核目标吗？
2.完成销售目标的41个方法
3.实现目标的方法越多，成功率越大；
4.如何设定目标的优先级？
第三节精准营销
1.客户越精准，目标越清晰
2.明确不同客户群体的需求与痛苦
3.了解不同客户群的成长性、优先级与本公司竞争优势
4.找到不同客户群体业务关键点

讲师介绍

王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与业务员激励与训练工作,培训学员超4万人次，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。

Registration/预订席位

参加课程：

参加地区：

公司：
学员：
邮箱：
手机：

职位：

报名联系：程先生

手机/微信：13381816262

电话：021/51099395 0755/61282420 010/51293467

邮箱：1838283848@qq.com

（报名请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）

绩效考核暨KPI+BSC设计

You can contact shqiyexuexi@163.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details.

课程一：绩效考核暨 KPI+BSC 实战训练营

课程二：岗位分析与薪酬设计管理培训

【讲师：蔡巍】

课程一：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

4000元/人

【03月17-18日/上海】

【03月03-04日/深圳】

【04月14-15日北京】

课程二：岗位分析与薪酬设计管理培训

2000元/人

【03月19日/上海】

【03月05日/深圳】

【04月16日北京】

课程一 + 课程二

6000元/人

【03月17-19日上海】

【03月03-05日深圳】

04月14-16日北京

备注：考虑到学员可以更加灵活的选择，"课程一"和"课程二"的实质是将"企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"拆分为两个课程。

课程一：绩效考核暨 KPI+BSC 实战训练营

培训费用：4000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）

介绍

现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程大纲

推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
   短期考核还是长期考核？
   短期利益还是长期利益？
   关键业绩还是非关键业绩？
   绩效管理如何与战略接口？
   KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么不愿意实现大大超额目标
   为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估；
5、强制分布法；
   要不要排名？
   绩效排名设几档才合理；
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
   部门人数很少怎么排名？
   主管是否要和员工一起排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名？
   经理给员工轮流坐庄怎么办？
   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
   排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　
   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　
   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
   选择kpi的维度
   有效性
   操作成本
   区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
   团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
   按照驱动因素分解指标；
   按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
   按照指标的结构分解法；
   OAM分解法；
   贡献路径图法；
   流程关键控制点法；
   四种方法的优缺点；
   企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
   权利对指标分解的影响、
   组织结构的影响、
   职责划分对指标分解的影响
   硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
   收入类指标需要注意的问题
   成本指标考核需要注意的问题
   费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
   比率法；
   层差法；
   说明法；
2、计分规则设计要素
   要不要封顶？
   难度不同怎么区分？
   要不要倒扣分
   不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

第三部分推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
   目标指标设定的技巧
   绩效沟通的技巧
   绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
   内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题

课程二：岗位分析与薪酬设计管理培训

培训费用：2000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）

课程大纲

引子
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾：
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
   什么是岗位分析；
   岗位分析需要分析什么内容；
   职责
   任职资格
   编制
2、职责编制的方法
   职责编制的方法；
   分工需要考虑的问题；
   纵向分工
   横向分工——专业化还是工作扩大化
   如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
   职位族划分与晋升通道的设计；
   岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
   业务数据分析法；
   劳动效率定编法；
   比例法；
   预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
   如何自己做调查；
   如何选择薪酬调查公司；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
   薪酬水平
   行业特点
   管理层次
   历史传统；
   职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、什么情况下需要与能力挂钩；
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4、如何评估员工能力；
5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
   排名的比例；
   谁和谁排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名；
   轮流坐庄怎么办？
   排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
   联合基数确定法；
   赛马法

七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响

九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；

十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十一、薪酬管理
1、薪酬分析；
   企业宏观的薪酬分析——投入产出；
   微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
   按照业绩考核成绩加薪；
   分数与排名对加薪的影响；
   按照能力加薪；
   按照能力与业绩综合考虑加薪；
   按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

讲师介绍

蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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