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Friday, January 31, 2014

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景氣持續低迷,物價驚驚漲,各公司紛紛裁員,

您目前的工作穩定嗎?願意終身從事嗎?薪水夠用嗎?

我們面對油電雙漲,只能一味跟隨媒體起舞「喊苦」,面對工作的不順遂,只能暗地私語抱怨,

面對政府的不做為,我們似乎也跟著抱怨不做為,然後就悶著自己的心、自己的健康渡日。

轉眼間,歲月也過去了,人也不知不覺老了,有錢人還是有錢,我依然是窮苦的渡日。

 

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請問:你的這一生,將要一輩子這樣渡過嗎?你的人生、你的目標、你的夢想,

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預計未來10年,將有80%的人口與幹細胞有關聯。

十年內幹細胞的市場潛能高達500億美金。

諾貝爾醫學獎 英日雙傑獲殊榮......

 

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101年諾貝爾醫學獎得主揭曉,日本學者山中伸彌(Shinya Yamanaka)與

英國學者戈登(John Gurdon)共同獲獎,因為他們發現成體細胞可以重新編程為幹細胞,

幹細胞不僅可以發展成任何組織,有朝一日或許可以修復受損的器官

 

幹細胞到底蘊含著什麼樣的生命奧秘?

為什麼許多人急著替孩子儲存臍帶血?

為什麼現任美國總統歐巴馬要投入大筆國家經費研究幹細胞?

 

美國科學家告訴歐巴馬,幹細胞可以讓癱瘓的人重新站起來、可以治療帕森金氏症、

癌症、糖尿病、慢性病等,因此歐巴馬於20093月投入大筆國家經費研究幹細胞,

希望成為幹細胞的領頭羊!

 

為什麼郭台銘要落淚自責,「我是無能的哥哥」,

而捐一百五十億元成立台成幹細胞治療中心?

 

人口老化、生活壓力、環境污染、食品污染,導致疾病叢生,慢性病猖獗,

不健康環繞你我,現代醫學遇到瓶頸危機!

 

WHO世界衛生組織20072月於網上公布,告訴世界上所有的人,

你只要得了心臟病、糖尿病、中風、乳癌、肺癌、胃癌、老人痴呆、結腸癌等10種病

就好像被判死刑一樣,也就是說現代醫學對這十種慢性病已束手無策,就如同

 李登輝前總統自爆30年前就已得糖尿病,貴為前總統,難道他沒有錢請最好的醫生,

用最好的藥來醫治嗎?為什麼他還要受疾病的折磨?到現在仍需每天注射4支胰導素,

因此當你得了這些慢性病,也表示你的身體正處於不健康的狀態,

你願意繼續過著苟延殘喘,受病魔折磨的惡劣生活品質嗎?

若是你自己、或週遭親朋好友,一直在長期服藥且不見好轉或在惡化中,

請給自己或家人一個機會,這個機會將會改變您或是他們的一生!

 

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Prudential PMP Training Program Details

Session 1 — Overview of PMP® exam & pre-assessment of participants individually
Session 2 — Mentoring & Coaching of participants for PMP® Exam Study & PM Career
Session 3 — PMP® Exam Prep Training Session (Cover 10 Knowledge Areas & Proccess Groups)
Session 4 — Focused Exam Q&As Practice w.r.t process groups & knowledge areas
Session 5 — Mentoring & Coaching for PMP® Exam Application & Exam Registration
Session 5 — Exam Cram workshop for PMP® Exam Practice, Tips & Techniques
Session 7 — Full length Exam Simulation for Exam Readiness

Program Fee:

Program Fee Rs. 30,000/-  (Tuition Fee Rs. 20,000/- & Reg./Admin Fee Rs. 10,000/-) 
(Including Training Material, 35 CHE Certificate, Lunch & Tea breaks)

Discount Policy

  1. 30% Early Registration/Group Discount (Registration before 15 Days).
     
     

Date & Venue ( ISB – LHR -  KHI – FSD )

Weekend/Weekday Program – 100% Success Rate

Islamabad

1 – 2 – 8 – 9 Feb 14
 Weekend Program

 

March 14 (6pm -9pm)
  1 Month Evening Program
3 Days a Week

Prudential I-8 Office, Islamabad

Lahore

 

20-21-22-23 March Jan 14
Thu – Fri -Sat – Sun 

Prudential's Lahore Office
( Phase 1, DHA  Lahore )

Faisalabad

TBA

PC One Faisalabad

Karachi

6 - 7 – 8 – 9 Feb 14
 

 

Regent Plaza KHI

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Farah Shafqat
0311-8556282

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0331-5216260 / 0333-PRUDSOL (7783765)

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招財王延靈來台致贈開光聚寶盆


招貴人迎財聚寶大法會
{招貴人迎財聚寶大法會}
聚寶活財神簡介
聚寶活財神沈萬三,這是最受歡迎的財神,是銀行界的始祖,祂就是元末明初的大富翁沈萬三。

據說祂有一個「聚寶盆」,能不斷的生出金銀珠寶。
當時朱元璋要建國時,因為手頭欠現曾找祂幫忙,而終於完成建國大業,故此把祂封皓為「財政部長」,掌理國家財務。

後來天帝封其為「增福財帛星君」,而手下有「招財童子」及「接引天宮」二位助手。
此人文雅非凡,白臉長鬚,左手執「如意」,右手執「聚寶盆」,寫著「招財進寶」,所以一般從事買賣、股票、銀行,都喜歡拜祭祀奉沈萬三。

法會緣起
富可敵國招財王沈萬三預計於12月延靈抵台賜財,並於
國曆:103年2月15、16日
農曆:甲午年正月十六、十七日
{舉行招貴人迎財聚寶大法會}

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趕快預訂參加名額吧!!

讓聚寶活財神賜予您開光聚寶盆,讓您招得好貴人,財運旺旺來
免費報名專線:0800-2013-14

法會線上報名: http://www.moongod.com.tw/page05.php

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Tuesday, January 28, 2014

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涉外企业自贸区与国际离岸解析taannj.share

涉外企业自贸区与国际离岸业务运营实战暨相关业务策略对比解析
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2014年03月21-23日上海 03月28-30日深圳
2014年07月18-20日上海 07月25-27日深圳
2014年10月17-19日上海 10月24-26日深圳
4800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族

咨询电话:021-51602856 0755-61287552 020-80560638 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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涉外销售策略的本质实际上就是涉外商务沟通的过程,对于我国目前的外贸业务,重点仍然是依赖于外销人员的推广,因此,
外销人员的涉外谈判技能和销售沟通技巧就成为外销业务成败的关键。而对外沟通,就必须考虑到从国别特征到经销层级的
各个方面;再者,沟通是人与人的交往,而这种交往就不能只局限于商务领域。从商务领域出发的涉外商务沟通不得不牵涉
到心与心的沟通以及相互的影响和尊重。
================================================================================
第一讲:自贸区:政策与实务操作解析
一、政策
1、注册
2、海关
3、税务
4、外汇
5、金融
6、商品贸易
7、服务贸易
8、投资贸易
9、离岸金融
10、离岸贸易
11、国际物流
二、TPP业务解析
1、TPP业务解析
2、TPP与自贸区政策对比暨中资企业应对之策
三、实务
1、自贸区公司的在岸业务与离岸业务
2、商品贸易
(1)进口:(B+D)2 C
(2)出口:国际税务筹划与国际市场终端支持体系
(3)转口:运营中心与操作平台的分离
3、服务贸易
(1)保税物流国际化与国际物流平台
(2)其他(未来):电信、零售及其他
4、离岸贸易
(1)离岸运营中心
(2)离岸对冲中心
(3)离岸物流中心
5、跨境投融资
(1)跨境投资与境内资产的境外融资
(2)跨境融资与境外资产的境内融资
(3)离岸在岸联动业务的非贸易平台化操作
(4)国际供应链资产在岸离岸融资业务
(5)金融衍生品离岸在岸对冲业务

第二讲 国际离岸操作与实战解析
一、国际离岸操作案例分析暨现阶段国家队离岸贸易监管新政解读与应对
1、离岸操作案例分析与解读
2、国家外汇监管政策与离岸金融账户业务监管
3、国家税务局"转让定价与价格预约安排"与国际离岸贸易报价(进项与销项)所引发的增值与利得审核
4、海关估价、审价机制与国际离岸贸易内部协调价的应对措施
二、离岸公司业务类型及注册地的选择技巧
1、离岸公司的业务利弊分析及操作时应注意的疑难
2、离岸贸易公司注册地选择及相关事项与应对
3、离岸控股公司与离岸投资公司
4、离岸融资公司与离岸物权持有公司
5、离岸物流与离岸单证操作
6、离岸信托公司与海外商业资产离岸托管业务
7、离岸业务中的上市公司选择
8、避税港、自由港公司注册对比
三、离岸金融业务和税收业务
1、银行的离岸金融业务及对企业操作离岸业务的影响
2、离岸金融业务中的企业资金汇兑和投资
3、离岸税收业务及合理避税
4、离岸业务中的避税种类
5、离岸业务中的金融、税务监管和监管规避
四、离岸操作与资产转移
1、离岸操作中的资产转移
2、离岸操作与不良资产套现
3、离岸操作与风险投资
五、离岸贸易的操作技巧
1、离岸贸易中的合同关系人
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现?
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系(单证关系与关联企业)
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战(合理筹划赢利的位置)
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
六、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
1、国内增值税的退税和税费抵扣
2、外汇境内划帐和提现
3、与国内外贸公司的联营所导致的退税问题和代理利润折算
4、离岸公司的海外人民币帐户和集团内部结算
5、对国内工厂的货款支付
6、海外客户的信用证或货款的受益人应如何选择?有何利弊?
7、国内公司操作和离岸公司操作各自的利弊?如何根据业务实际选择国内公司操作或离岸公司操作?
七、离岸业务之单证操作
1、离岸贸易中的合同关系人及如何隐身避险
2、有关离岸贸易的业务各方如何在合同中体现?
3、离岸业务三角两地船务操作及船务关联
4、离岸关务操作、关务手续和产地规则、产地证
5、离岸业务中的单证关系(单证关系与关联企业)
6、离岸业务单证制作和制单中应注意的问题
7、离岸结算业务操作实战(合理筹划赢利的位置)
8、离岸业务中的操作风险分析和风险规避
9、离岸公司业务操作中的几大致命问题和应对策略
10、离岸外包业务操作技巧与海关监管风险
11、离岸贸易操作疑难处理和应避免的问题
八、关境外保税物流活动与离岸操作
1、保税港与关境外税务管理暨离岸筹划技巧
2、保税港区的优势与税费规避
3、区港联动保税港区内企业运作的操作策略
4、区港联动与税费规避
5、区港联动的国际化
6、区港联动目前的困局和企业因此而产生的政策规避机制
7、保税港区业务的内地延伸与离岸操作业务内地化
九、国际信托与离岸金融公司
1、国际信托业务
2、国际信托的理财优势与国际信托种类
3、海外信托理财规划
4、海外信托的国际避税
5、海外信托权益与资产转移
6、海外信托与离岸操作的结合使用

第三讲 人民币离岸港与自贸区金融业务对比
一、人民币离岸港企业正与自贸区企业业务对比
1、注册
2、物流
3、税务
4、金融
5、跨境投融资
6、境内投融资
二、自贸区企业与人民币离岸港企业之离岸银行业务与离岸金融账户对比操作
1、境内离岸银行与境外离岸银行业务
2、"三不管"与离岸金融账户
3、离岸金融账户与离岸账户国际结算
4、离在岸联动业务与跨境贸易融资
(1)贴现
(2)信用证
(3)保理与离岸福费廷
(4)离岸在岸联动业务与自贸区与离岸港联动业务
5、商业资产离岸信托业务
6、离岸跨境业务
7、离岸账户与非居民账户
8、离岸银行选择
9、中资银行海外离岸业务
10、外资银行境内离岸业务
11、在岸帐户、离岸账户与海外账户(财务中心、结算中心与信贷中心的区域分离)
12、企业的离岸运营中心
三、人民币跨境贸易结算与人民币离岸港业务(自贸区的在岸人民币业务与离岸港的离岸人民币业务对冲机制)
1、人民币跨境贸易结算
(1)人民币跨境贸易结算
(2)利弊分析、问题所在及相应操作
(3)人民币跨境结算的现实疑难与解决之道
(4)海关通关、国税核销的操作要求
(5)结算中心转出与离岸公司在人民币跨境结算中的作用
2、人民币离岸港业务
(1)离岸人民币与在岸人民币的汇率走势差异
(2)人民币离岸港的异地融资业务
(3)人民币离岸港与人民币离岸金融衍生品业务
(4)在岸人民币结算与离岸人民币对冲
(5)国家间货币互换协议与人民币离岸港
(6)人民币离岸港的NDF与NDO业务
四、外汇风险与人民币汇率波动应对(自贸区与离岸港双向选择)
1、外汇风险与人民币汇率波动的实质
2、币种选择与风险防范
3、币种选择的核心疑难与解决之道(离岸中心与离岸人民币对冲)
4、远期外汇交易与风险防范
5、远期外汇交易在岸操作的核心疑难与离岸操作中的BSI法
6、外汇期货或交易与风险防范
7、外汇期货交易在岸操作疑难与离岸操作的成本优势
8、外汇期货交易与NDF人民币离岸交易
9、离岸人民币的在岸账户交易

第四讲 自贸区与离岸港跨境投融资业务对比
一、跨境投融资服务
二、区内银行业金融机构发展跨境融资业务
1.包括但不限于大宗商品贸易融资
2.全供应链贸易融资
3.离岸船舶融资
4.现代服务业金融支持
5.外保内贷
6.商业票据
三、区内银行业金融机构推进跨境投资金融服务
1.包括但不限于跨境并购贷款和项目贷款
2.内保外贷
3.跨境资产管理和财富管理业务
4.房地产信托投资基金
================================================================================
陈硕老师,双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士),省外经贸厅贸易顾问,香港国际
经济管理学院客座教授,香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一,曾任世界
500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长,中粮集团驻香港、加拿大商务主办,惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师,东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理,多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多场国际贸易专
题讲座,为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务,受到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验,是典型的实战派讲师,20多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧,具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语有
极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享,每次
都令学员意犹未尽,茅塞顿开。

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产品战略与路标规划

产品市场管理�产品战略与路标规划

2014年4月28-29日北京 2014年4月21-22日上海 2014年4月24-25日深圳
2014年10月23-24日北京 2014年10月30-31日上海 2014年10月27-28日深圳
对象:企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。
费用:4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

咨询电话:020-80560638 0755-61287552 021-51602856 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中,发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题,如:
1、新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)
2、新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)
3、新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常,几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权,调不动资源
10、公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗
11、……
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1.掌握市场策划的方法、工具,解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具,解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具,解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具,解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题,
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具,解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1).企业在追求什么?
2).产品成功的标准是什么?
3).如何理解产品的市场成功和财务成功?
4).如何理解市场驱动产品开发?
5).咨询案例分享:如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1).什么是市场管理(MarketingManagement)?
2).市场管理的定位、使命与责任
3).什么是产品/技术市场管理(Product/TechnologyMarketingManagement)?
4).市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5).市场管理的整体流程框架、输入与输出
6).产品市场管理组织运作模式分析(三种典型模式)
7).产品经理的责任与定位(三种典型定位分析)
三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述:目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1).环境分析
2).竞争分析
3).市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4).公司自身分析
3.市场评估输出
1).优势与劣势
2).机会与威胁
3).市场地图
4).业务计划评估
5).演练:市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述:目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1).定义市场
2).描述市场地图
3).市场细分
4).市场调研与验证
5).选定细分市场
5.演练:如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述:目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1).安索夫(Ansolf)矩阵和差距分析
2).确定备选方案
3).选择目标
4).关键的前提假设
5).预备行动指标
6).技术生命周期
7).利润区
8).价值准则
9).以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1).快速回顾为制定战略完成的所有活动
2).确定细分市场的战略目标
3).确定细分市场的价值定位
4).按照《业务计划要素》来制定战略
5).风险评估
6).演练:制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么?
2.路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
4)产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
2)决策标准(评审关键要素)
6.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构(参谋机构与秘书机构)
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练:选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结
--------------------------------------------------------------
曾学明,
专业背景:十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发
管理实战经验。

研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、
组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发质量管理

研发质量管理-保证产品质量的6个根基

2014年4月21-22日北京 2014年4月24-25日上海 2014年4月28-29日深圳
2014年8月28-29日北京 2014年8月25-26日上海 2014年8月21-22日深圳
2014年12月25-26日北京 2014年12月22-23日上海 2014年12月29-30日深圳

4300元/两天,买一赠一;单独一位2800元(包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等)
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象:研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。

咨询电话:020-80560638 0755-61287552 021-51602856 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
-----------------------------------------------------------

1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
-------------------------------------------------------------
董奎:研发咨询资深顾问 
专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,
奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参
与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建
立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
研发管理培训经验:曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
?之四:研发质量控制(评审、测试)
?之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
?之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
4)根基之载体:文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD(PDMA)
?◇8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI(SEI)
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一:研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论:Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系:
1)L0:公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1:产品开发流程概览
3)L2:产品开发阶段流程
4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
5)L4:活动定义与角色说明
6)L5:模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二:研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
1)员工不愿意作QA怎么办?
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三:研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
3.技术评审(TR)
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试?
2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好,不多测,也不少测
1)场景用例设计法,案例讲解
2)边界值用例设计法,案例讲解
3)等价类用例设计法,案例讲解
5.业界测试经验汇总(NASA)
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五:研发质量保证
1.研发质量保证(QA)的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
3.QA主要活动
1)主要活动之一:产品质量计划
2)主要活动之二:引导培训
3)主要活动之三:产品质量度量
4)主要活动之四:技术评审(TR)
5)主要活动之五:审计
6)主要活动之六:质量活动协调
7)主要活动之七:产品质量回溯
8)主要活动之八:质量报告
9)主要活动之九:准备PHB
10)主要活动之十:收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六:研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
3)哪些度量指标用于过程改进?
4)哪些度量指标用于绩效考核?
4.质量体系构造方法论:
1)如何处理变革中的人的问题?
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
3)如何分步实施研发管理体系优化?
4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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阿米巴经营模式构建

阿米巴经营模式构建

2014年4月12-13日上海
2014年4月19-20日深圳
学员对象:企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费  用:5800元/人,来二送一,无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话:021-51602856 0755-61287552 020-80560638 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业,拯救了日航空;
稻盛和夫采用阿米巴,带领企业二次突破石油危机,日元升值危机,日本泡沫经济,世界金融危机,日本危机,在严寒
中发展壮大,屹立不倒;
50多年亏损,净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业,导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业,也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年,张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化",在海尔内部全面推行"市场链"流程再造,并提出了"人人是人才,
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后,极大地释放了企业管理层智慧,收获了丰富的经营成果。
1998~2005年,海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前,海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式,并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元(可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工),
每个单元就是一个阿米巴,都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作,能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求,又由于其文化的特殊性,导
入中国并不能原样照搬,需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识

二、细分事业单元:阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点:
a)经营者全盘掌握;
b)提拔培养人才;
c)划分组织,拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件:
a)能够进行独立核算的单位;
b)能够独立开展业务的单位;
c)能够执行公司目标的单元;
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织:各个业务单元之间的关系
6、经营管理部:阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论:如何合理划分阿米巴组织?
9、将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织再造

三、单位时间核算制
1、引子:路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例:会计为决策服务,而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度:现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例:销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法;
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途:
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理

四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者:把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本:阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论:各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验:加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用

五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进;
4、案例与现场辅导:A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b)寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动?-战略如何分解?
d) 整体运作方法-从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导:阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导:现场操练模拟:三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统

六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论:阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩?
3、案例与讨论:重结果奖惩还是重过程控制?两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队:阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并:为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值,减少单元浪费:精益管理在业务单元中的运用

七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用:公平、正义、正直,努力,公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗?单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义,不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
---------------------------------------------------------------------------------------
刁东平:阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
? 国际注册管理咨询师(CMC)
? 中山大学创业学院实践导师
? 广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作,从基层做到中高层管理职务,拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式,建立了完善的方法论和管理体系。2004年后,东平老师进入管理咨询行业,任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩,更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场,是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时,东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点:
落地――确保将知识点落地,能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践,让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合,注重学员的参与
激情――讲课生动,充满煽动性和感染力
课程特点:采用国际职业训练协会训练方法,结合中国国情、企情创建设计的内容,以体验互动、问答式等最新教学方式授课,以
效果为导向:学、练、辅、辨紧密结合,帮助学员快速提升自己,同时使自己的管理能力快速提升,为企业创造更好价值,可以现
场考核企业创新力。
代表客户:中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等

Monday, January 27, 2014

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新任经理全面管理技能提升

新任经理全面管理技能提升

2014年3月8-9日 深圳 2014年03月15-16日 上海 2014年3月27-28日 北京
2014年4月19-20日 深圳 2014年04月26-27日 上海 2014年5月22-23日 北京
2014年5月24-25日 深圳 2014年06月14-15日 上海
2014年7月12-13日 深圳 2014年7月19-20日 上海 2014年07月24-25日 北京
2014年8月16-17日 深圳 2014年8月30-31日 上海
2014年09月20-21日 深圳 2014年9月25-26日 北京
2014年10月18-19日上海
2014年11月08-09日深圳 2014年11月22-23日上海
2014年12月20-21日深圳 2014年12月25-26日北京
2014年12月27-28日上海
对象:新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士
费用:2800元/2天/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等)

咨询电话:020-80560638 0755-61287552 021-51602856 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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解除角色转换的困惑,清晰定位管理者角色
掌握有效担当管理职位职责所需的方法,技能,态度
掌握管理的基本方法
有效规划时间,提升管理效率
掌握如何管理和培育下属,有效沟通的方法
掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
=======================================================================================
第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1. 从专业走向管理的常见困惑
2. 管理者的角色定位
3. 管理者的基本任务
5. 管理者应具备的能力素质
二、对组织的基本认识
1. 组织的基本内涵
2. 不同组织结构的优缺点
3. 职能分解与目标体系
4. 岗位职责制定的基本原则要求
参考模板:岗位说明书
第二部分 工作管理
一、工作管理之工作计划
1. 认识制定计划的重要性
2. 应用目标SMART原则
3. 制定计划的步骤与方法
演练:克服计划的难点-如何做工作分解
二、工作管理之分析问题解决问题
1.什么是问题?
2.解决问题的8个步骤
3.如何定义问题
4.如何进行问题原因分析
5.从发现问题到预防问题的工作模型
工具介绍:发现问题分析问题的工具和方法
三、工作管理之执行控制
1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况?
如何在管理中把握人性与XY理论
当前企业人的职业化意识
中国企业管理机制与人的不适应
执行力提升的7大控制方法与工具
规则先行 -- 流程推行法
交接备忘 - 记录表单法
突破瓶颈 - 聚焦控制法
掌控过程 - 稽核控制法
绩效考核 -- 数据流动法
化繁为简 - 分解控制法
暴露真相 - 案例分析法
演练:控制卡设计练习
四、工作管理之高效工作方法
1.经理人的时间管理
时间分析:我的时间用的有效吗?
时间管理的四个象限
经理人的时间管理策略
识别你的轻重缓急
如何掌握你的PDCA时间分配
经理人的时间管理技巧
经理人要培养哪些好的时间管理习惯?
2.经理人的工作方法
分解控制法
环境条理法
工作授权法
民主集中法
项目管理法
瓶颈控制法
书面传递法
第三部分 人员管理
一、经理人的沟通技能
1.如何认识沟通在管理中的重要意义?
2.如何认识文字,声音,肢体语言对沟通效果的影响?
3.基本的沟通技巧-表达,倾听,反馈,赞美,认同
4.对上沟通
对上沟通应具备什么样的心态?
对上沟通应掌握哪些方法?
研讨:
如何赢得上司的欣赏?
如何纠正上司的错误?
如何对待上司的"刁难"?
如何看待"不如自己"的上司?
5.平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态?
平行沟通应掌握哪些原则?
6.对下沟通
对下沟通应具备什么样的心态?
对下沟通应掌握哪些原则?
命令,关心,批评,分歧处理的方法
2情景模拟:最近丽莎怎么了?
7.沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴,鸡同鸭讲的情况?
老虎型,熊猫型,猫头鹰型,孔雀型人格类型各有什么不同特点?
如何与不同人格类型的上司进行沟通?
如何与不同人格类型的下属进行沟通?
如何识别人的不同人格类型?
二、员工管理与激励
1.人才识别与使用
识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越,而有些人却还在苦苦挣扎?
如何理解知识,技能和才干?
如何用人之长,避人之短?
如何进行团队的优化组合?
讨论:管理者应不应该寻找和培植自己的亲信?
2.员工管理
如何公正对待下属?
如何对待下属的牢骚埋怨?
如何管理不同类型的员工?
如何真心关心你的下属?
用氛围和环境管理下属
如何对付部门内的帮派?
如何破解"法不责众"?
讨论:
如何管理刺头员工?
如何管理老油条?
如何管理推脱责任借口多的员工?
3.员工激励
马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示?
双因素理论对员工激励有什么启示?
期望理论对员工激励有什么启示?
强化理论对员工激励有什么启示?
激励员工的8大方法
如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
三、培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义?
2.如何识别培育的要点?
3.人才培养的"蓄水池工程"
4.培养接班人
5.大胆授权培育下属
6.如何开展内部培训工作
7.把人才放在压力下培养
8.如何保护人才?
9.如何培育员工心态?
四、 管理者的自我修炼
1.经理人的发展趋势
2.管理者7大阳光心态培养
3.管理者的自我经营
4.管理者如何管理自己的压力与情绪
5.管理者如何正确面对压力?
6.管理者如何增强抵抗压力的能力?
7.管理者有效的减压技巧
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讲师资历:曹礼明(Michael),中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
中山大学经理教授研究会会员,曹老师有近20年企业管理工作经验,先后担任多家企
业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务,同时兼任咨询管理
顾问数年,擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作,并被多家企业聘为人力资源辅导顾
问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导,使多家企业从
管理混乱失控,业绩停滞不前,人员自由涣散的状态,逐步改变为制度规范,流程控
制有效,企业业绩显著提升,企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
力资源总教练的过程中,曹老师擅长针对企人员的具体特点,制定适应性的人力资源
改善方案,制定个性化的辅导方案,在干部管理工作实践中不断操作和体验,取得了
非常好的效果,被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
外,曹老师还擅长企业管理实战培训,曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
在第一位,根据学员的实际问题,进行互动分析和现场解答指导,学员带着问题来,
带着解决方案走,曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
服务过的企业:立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。

如何搞定市场需求taannj.share

把技术变成金钱--如何搞定市场需求
产品需求分析与需求管理
taannj.share@blogger.com
2014年2月24-25日北京 2014年2月27-28日上海 2014年2月20-21日深圳
2014年7月21-22日北京 2014年7月24-25日上海 2014年7月28-29日深圳
2014年11月27-28日北京 2014年11月24-25日上海 2014年11月20-21日深圳

培训对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
培训费用4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

咨询电话:020-80560638 0755-61287552 021-51602856 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。
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1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

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一、案例分享

二、六个基本概念
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
1)RM(目的、关键实践、典型输出)
2)RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)
a.案例视频:鼠标的产生
b.案例讲解:Iphone的Siri
2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)
a.支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户?
1)跨越鸿沟:5类客户
a.创新者:特征、关注点、价值
b.早期接收者:特征、关注点、价值
c.前期主流客户:特征、关注点、价值
d.后期主流顾客:特征、关注点、价值
e.落伍者:特征、关注点、价值
2)早期客户策略:保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
1)真正理解客户的意图
a."抽象之梯"法:深入探索、了解、洞察客户需求
b."客户的一天":展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享:听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享:具体产品客户描述到需求陈述案例分享(对应需求工程的用户需求+业务需求)
b.案例分享:某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享(对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求)
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享:某公司单项需求描述要素讲解(客户需要翻译)
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进(出差流程等)
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享:某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法(KJ亲和图法)
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享:某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享(实现需求工程的产品特性和业务需求)
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享:具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解(实现CMMI所要求的需求一致性)
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级(权重确定)
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求?(正反求证法)
2)业界最佳产品需求等级划分法(BSA法)
3)需求(群)权重设置方法(AHP)
a.权重确定4步法
b.案例分享:具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势:关注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可维护性)
4.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析)
5.产品包需求输出(产品包需求模板(关键要素介绍))
1)优秀产品包需求的标准

五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍($APPEALS)
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享:某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解(实现NPD要求的,基于竞争分析,确定不同特性的优先等级)
2.差异化创新,不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享:某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)增加:案例分析
4)创造:案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试(电梯测试法)
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则:
a.不走寻常路才会有出路,案例讲解
b.我是第一,我怕谁,案例讲解
c.要么最老,要么最新,案例讲解
d.让客户觉得你有秘方,案例讲解
e.跟老大对着干,案例讲解
f.客户总是随波逐流,案例讲解
g.成为专家,案例讲解
5)案例分享:两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论

六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具:FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
3.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表(RAS)介绍
b.什么是需求因子?
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享:具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪

七、总结
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董奎
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项
目经理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带
领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求
管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研
发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)
的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系
的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管
理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
华大电子、超图软件、上海格尔、网易、重庆奥普泰、佳讯飞鸿、广联达软件、京信通信、华胜天成、信利半导体