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trengthen EPA as an organization and a leader in the nations progress
toward a sustainable future.Whatever EPA does with its suggestions, the study emphasizes,
will be discretionary. But the study urges EPA to create a new
culture among all EPA employees, and hire an array of new experts
in order to bring the sustainability focus to every corner of the
agency and its operations. Changes will move faster as EPAs intentions and
goals in sustainability become clear to employees, the study says.The National Academies
and the EPA held a meeting last week in Washington to begin
public discussion of the study.Even as it begins to go public, EPA,
which has come under renewed fire for its recent rulings on new
auto emissions standards and limits on coal-fueled power plant emissions, is being
determinedly low-key about the study.Initially questioned about the document by Fox News
weeks ago, an EPA spokesman eventually declared that we are currently reviewing
the recomme


. The process has since stalled, though diplomats are working to restart
negotiations.Following the famine, the number of North Koreans fleeing the country rose
dramatically, with many telling tales of hunger, political persecution and rights abuses
that North Korean officials emphatically denied.Kim often blamed the U.S. for his
country's troubles and his regime routinely derides Washington-allied South Korea as a
puppet of the Western superpower.Former U.S. President George W. Bush described Kim
as a tyrant. "Look, Kim Jong Il is a dangerous person. He's
a man who starves his people. He's got huge concentration camps. And
... there is concern about his capacity to deliver a nuclear weapon,"
Bush said in 2005.Defectors from North Korea describe Kim as an eloquent
and tireless orator, primarily to the military units that form the base
of his support.He also made numerous trips to factories and other sites
to offer what North Korea calls "field guidance." As rece

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PMC生产计划及物料控制    2017年11月09-10上海11-12深圳 2017年12月14-15上海16-17深圳 主讲：雷卫旭 4200元/人 （含课程、讲义、午餐、茶点、资料等费 用） 生生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动 课堂目标 1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ?达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析    并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ?提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工                待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ?缩短生产周期,提高企业竞争力 大纲 生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班 ------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单-- ----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP----- 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 １生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为 生产计划制度和流程决定公司盈利成败 ２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工 三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构  生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------  ３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划   年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行   滚动月度计划产供销平衡会议制度 申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程 申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析 做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能- 一级主生产计划制订和执行流程- APS系统 二级主生产计划制订和执行流程-- 4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则 昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统 銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划 一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司- 銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划） 深圳华为精美计划管理手册实例分析- 第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划） 銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断     通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法    申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度     艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度      提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤     泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析  滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management 苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统 富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management 大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统 威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统 东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析 2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management 东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management 飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management 第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management 1 缩短产品周期流程-- lead time reduction? 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化     威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据 威靈公司三天生产计划负荷分析九依据 3周生产计划要点、内容及编制演练----       月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷…… 广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例-----广州某公司 `5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用 5.1如何统计分析生产数据----MIS系统 5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统 5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ） 7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 8敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理 深度案例：中国某公司生产计划各相关部门控制流程（共46页） 第四室 物流计划跟进与存量管制 0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程 定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring 物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management 扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析 上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程 三菱（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析— 1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction? 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具 力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析 格力空调采購物料预防欠料表案例/ 联想集团采购备料齐套表实例分析 采購物料跟踪表案例研討――捷普科技  中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析 1物料短缺八大原因和七种预防对策 ２物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程   力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程   物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致 3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management 3．1物料管理精髓 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例 3．2某公司物料工程更改流程分析 3．3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.4仓储及时配送的运作规划五措施 1建立配送时机/地点 　2完善配送中心数据 3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧 台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析 4存量管制-- inventory management 在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程 台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析 TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 安全存量三种设定方法 ABC控制法-- warehouse management 美泰玩具ABC控制法實例分析 库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法 ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法 库存量降低五大方法 九大库存指标管理/考核 库存周转率定量计算 提高库存周转率的途径 摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例 尾声:当头棒喝—捅破窗纸 1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤  讲师介绍 专业课程讲授专家-----雷卫旭 -----资深顾问 香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM&pmc课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.  报 名 回 执 【Which Course 课程名称：】: 【Which City您要报名哪个城市的Training：】: 【Company Name公司名称】: 【How Many人数】: 【Attendee Name参会人姓名】: 【Tittle职位】: 【Email Address邮箱（必填）】: 【Phone电话】: 【Mobile手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 请填写以上信息并回复至指定邮箱本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。   【联系我们】     马小姐    Tel:133-1010-1103   （本课 程亦可定制企业内 训服务，欢迎电详询）      Email: 1219413611@qq.com （报 名或咨 询请发送至该邮 箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。）（报 名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）

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回复：具体行动

 

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "taannj.share"

发送时间: 2017年10月19日(星期四) 中午11:01

收件人: "Nicola Zou"

主题: 回复：具体行动

taannj.share:

 

课题： 《策略性销售技巧》 销售冠军2天强化之旅

【常见问题】

业绩压力大，但要提升业绩又觉得无从下手，怎么办？
报价后客户就没有回应了，怎么办？
客户拿着我们的报价与别人比，说我们的价格贵，怎么办？
与客户联络一段时间了，但客户一直不下单，怎么办？
提供样品给客户测试后，客户就不理我们了，怎么办？
开发陌生客户时，有没有好的方法减少电话或邮件的拒绝率？
收到客户的询盘后，认真分析过客户的需求并回复了，但客户反馈的很少，怎么办？
如何把老客户的满意度转化为销量？
以上问题，在《策略性销售技巧》中都将得到解答！

地点时间：10月28-29上海       11月04-05北京       12月09-10深圳

适合对象：有一定经验的销售业务人员、销售业务主管 （本课程不适合店面销售、快消品销售模式）

学习费用：3200元2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等）

主办单位：企业学习网 

报名咨询：15873601896微信同号   0755-61282360

【课程特色】

非销售基础课程，不教销售话术等基本技巧，亦不讲销售小伎俩；
避免常见培训课程的如何问、如何听、如何说等销售细节内容；
让学员学习到，先从大处着手，规划好销售目标，才能更好地完成整体销售指标；
从销售业务员遇到的实际问题出发，以解决学员困惑为前提，以提升销量为宗旨；
让学员从战略、战术层面了解如何提升销量，而不是纠结于某个客户、某些沟通细节；
课程案例均采用销售业务员的实际案例，更具实战性。

【课程大纲】

第一部分、胸有成竹 -- 销售目标规划
一、从销售目标到具体行动
1. 销量与哪些因素相关？我们可以把控的有哪些？
2. 如何通过我们可控的因素去影响销量？
3. 只有把销售目标分配到每天的工作中，我们才能日积月累地完成销售任务
4. 如何把销售目标分解到每天的销售工作中？
二、销售进展分析与推进
1. 如果可以准确判断客户的成交可能性，我们就能更有效地利用时间，更好地完成销售目标；
2. 客户说很快就可以下单了，真的可信吗？
3. 我们有把握的销量到底有多少？如何比较准确地测算销量？
4. 通过销售进展分析，我们能够预测现有销量，就能判断现状与目标的差距，知道下一步努力的方向；
5. 通过进展分析，我们还能明确要做什么工作，才能推动销售项目进展。
实用销售工具：
1. 销售目标分解表
2. 销售进程标准
3. 现有销量预测表

第二部分、销售之本 -- 客户需求
一、正确理解销售
1. 我们很多时候都误解销售了，认为销售就是能说会道、极力说服、设法诱导。。。
2. 如果我们从客户的角度看，就能更清楚地理解销售；
3. 只有真正理解了销售的含义，才能选择合适的方法去达成销售，并且与客户共赢；
二、客户需求与销售
1. 销售过程中，最重要的一环是了解客户需求，为什么？
2. 什么是客户的需求？客户会有哪些需求？
3. 客户除了对产品特性、价格等的需求外，还有其它的需求吗？
4. 销售业务员如何利用需求去推动销售？
5. 我们的产品能够满足客户的哪些需求？
6. 如果我们的产品不能满足客户的需求，怎么办？
实用销售工具：
1. 客户需求分析表
2. 产品特点分析表

第三部分、源头活水 -- 客户开发
一、客户开发与销量关系
1. 要完成销售目标，必须不断开发新客户
2. 从销售漏斗看业绩来源
二、新开发客户流程
1. 为什么开发客户需要流程？
2. 我们主动开发的新客户与找上门的新客户开发流程有什么不同？
3. 流程之间的微妙差别有什么含义？对我们的销售有什么影响？
实用销售工具：
1. 陌生客户开发流程图

第四部分、一个都不能少 -- 客户关键5人
一、谁影响客户的购买？
1. 我们不是与一个人在战斗！客户的背后还有谁？谁影响客户购买？
2. 客户关键5人是如何影响销售的？
3. 销售过程中，我们应该关注关键5人的哪些需求？
二、销售中的风险地带
1. 销售中会有哪些隐藏的风险导致销售失败？
2. 如何排除这些风险？
3. 案例分析：到手的订单为什么丢了？
4. 案例分析：某工程项目销售失败分析
实用销售工具：
1. 客户关键5人分析表

第五部分、其它销售常见难题
一、价格与谈判
1. 客户为什么要压价？
2. 客户说价格贵，意味着什么？
3. 客户说我们比竞争对手价格贵了，如何应对？
4. 什么时候谈价格才是恰当的？
二、客户服务与跟进
1. 售后服务的目的何在？客户满意度提升了，销量就一定会提升吗？
2. 如何把客户满意度转化为销量？
3. 提升客户满意度成本越来越高，怎么办？
4. 老客户不断要求降价，如何应对？

销售主管2天强化训练营——讲师介绍

何炜东  老师

实战型销售管理培训专家

实战经验

- 可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统；
- 通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式；
- 和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系；
- 亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职；
- 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩；
- 从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；
- 多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法；
- 经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）；
- 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
- 已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。
- 为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
- 培训以互动、启发、情景式培训见长，将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验，注重受训人员的
感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰，课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及游戏
等方式充分调动参训人员的培训热情。

学员评价

1. 启发式培训，较好地引导学员自己思考，让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣，课堂气氛很轻松。
—— 普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理

2. 课程很实用，内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点，何老师总是能收放自如地插入案例
或者小游戏，令课程生动与容易理解。       
—— 上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理

3. 用实际案例做分析，容易理解，课程内容通俗易懂。       
—— 深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路，解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。
—— 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理

Nicola Zou