生产计划与物料控制PMC高级研修班

生产计划与物料控制PMC高级研修班

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训时间】 8月04-05上海 8月21-22深圳 8月12-13北京
【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主
管及相关人员
【培训费用】￥2600元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
【证书说明】800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须
交纳
1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者,颁发(国际职业认证
标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书。
（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后10天内将证书快寄给学员
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程背景】
"60/40"时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、、 案例分析、自带企业资料
现场诊断和实作对策、多 讲实践经验,要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题
（可在课堂打断讲师思 路），让学员体面对面向老师提出问题,老师需要提成解决问题
措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
（现场超市双箱广告牌拉动）
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【讲师介绍】
雷卫旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲师、美国
管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型日
港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集
欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅
案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
至今有六万七仟以上人次接受训练。讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美
的、联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可
乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒
、格力空调、华晨宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙
汽�；东风汽�，诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱,思科
。JBL音响。飞利浦、中兴通讯、��力/ 捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊
尔、欧普照明、TOTO。科勒，高露洁，立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步
高电子等
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）　　　
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　　　　 "生产计划与物料控制PMC高级研修班"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

请转交人事部384046

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训时间】9月9-11上海 9月17-19深圳
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
【培训费用】3900元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
【认证费用】中级600元/人;高级800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发
<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,（国际国内认证／全球通行
／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸
数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程背景】
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体
现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用
的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激
发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我
们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改
革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家
著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵
感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程收益】
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式
与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，
什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【讲师介绍】
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家
，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大
型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的
人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和
专家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》\《吹口哨的
黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保
证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TC
L、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行.北京网
通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷
化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集
团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　　　　 "企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

【专业代开上海各类发票,验证后付款！】

专业代开上海各类发票,验证后付款！

国税（商业销售、广告发票、以及营改增发票）地税
（酒店餐饮住宿、租赁业、建筑业）运输发票
（公路运输发票、货物运输业增值发票）。

上海科兴财税代理有限公司经财政局、上海咨询协会批准，正式成立
的具有代开服务发票资格的专业税务代理公司。公司经多年的努力发展，
已陆续在全国各地开设了代开发票分公司。拥有一批经验丰富的注册
会计师、会计师、注册税务师等专业人员。我们精通财税法律、法规以
及办理税务事务的各种程序，熟悉企业财务会计和国家政策，良好财税
专业水准给您提供代开发票服务。
本公司严格执行国家的各项财经法规，结合工商、税务政策的实际情况，
针对不同类型的企业特点，在代理节税、发票咨询、节税代理、会计代理、
税务代理、实物操作等方面总结了一整套完善合理、切实可行的运作方法。
我公司凭借与多家单位、机构建立长期、密切、双赢的合作关系，专业代
理上海各家单位多余的正规发票，可为贵单位提供合理避税上的服务，给
您节省经营成本和开支。郑重承诺：所有代开发票均可在上海国地税务局
网上查询验证，发票收到验证后付款！！！

【发票点数优惠，诚信合作，用后付款！】

具体相关咨询:
手机：138-1755-9066（陈经理）
QQ咨询：11850 21604(有空加我私聊）
传真：021-60852455
邮箱：sh9546@126.com




taannj.share
QCHYCGWWUOVRDMOVTKJGTMQBDMOWWWUPYBDLMNRFQDKJDMOVQCJDLKJFREPZFQCIBFREPAAADKGWVTLMOUOVTLLMOUOVRFQBGUOVTMPZGUQBENTLNQCICJDLLLMNSHXXYACJFRGUPXXZFRGUOWUPZFSHZGVQDLKJFTKHAAAABFRDLMPZGVRFQCHZEPZFSHWWWVSJDMOWVRENSHWWWWUPXXYACHXZFSJGVRGVSIBFRFRDNQBGUQBENTLNQCICJDLLLMNSHXXYACJFRGUPXXZFRGUOWUPZFSHZGVQDLKJFTKHAAAABFRDLMPZGVRFQCHZEPZFSHWWWVSJDMOWVRENSHWWWWUPXXYACHXZFSJGVRGVSIBFRFRDNQBGUQBENTLNQCICJDLLLMNSHXXYACJFRGUPXXZFRGUOWUPZFSHZGVQDLKJFTKHAAAABFRDLMPZGVRFQCHZEPZFSHWWWVSJDMOWVRENSHWWWWUPXXYACHXZFSJGVRGVSIBFRFRDNQBGUQBENTLNQCICJDLLLMNSHXXYACJFRGUPXXZFRGUOW
52301

请转交人事部2007-01-02

高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训时间】7月31-8月1日深圳 8月7-8上海 8月14-15北京
【培训对象】企业高层管理人员、企业各部门经理、业务经理、HR助理等；
【培训费用】2500元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程背景】
您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省
6.对行政工作的各项标准不清楚
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识
随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。 经常
听到一些企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色,经常埋头
处理一些琐碎的事务，但从没有系统地全方位处理行政管理工作； 同时也有不少的行
政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同,还
常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务,而且
感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊,相信
各位在职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【学习收益】
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
单元一、 秘书/助理的角色认知
1.秘书/助理职能
2.初级秘书/助理：事务性文员
3.中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
4.高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
5.怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
6.优秀秘书与一般秘书的能力差异
7.秘书助理的职业形象?――合宜的装扮及姿态举止
8.秘书/助理的职业生涯规划
9.关键的三个观念转变――销售意识、产品化、细节

单元二、 提升秘书/助理的沟通技巧
1.老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
2.沟通的本质和过程是什么
3.为什么总是有沟通障碍――沟通的乔哈里视窗和沟通漏斗
4.认识你的沟通对象――PDP技术和NLP技术
5.学会管理你的上司――四项限和5W1H工具的使用
6.小游戏：听懂经理的话了吗？
7.跟上级沟通的原则
8.如何在特殊情况下对上及对下沟通――冲突、小报告、越级指挥、谈判等

单元三、 办公室的5S管理
1.5S的涵义
2.怎样做好办公室的整理工作
3.怎样做好办公室的整顿工作
4.怎样做好办公室的清洁工作
5.怎样做好办公室的清扫工作
6.推动变革的注意事项和操作方法

单元四、会议管理
1.成功会议的5个特点
2.会议管理的两个"三三三"法则
3.会议时间安排的技巧
4.会前准备――会议议题的收集和安排
5.会中协助?――如何主持会议：开场白、会中异常情况的灵活应对
6.会后整理――如何做会议纪要及会议决议的跟进工作
7.练习：如何组织一场讨论会议
单元五、时间管理和计划管理
1.时间管理的五个原则和三个工具
2.PDCA工具在制定计划时的灵活使用
3.确定SMAC的目标，制定工作计划
4.怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
5.出差日程的安排?――案例分享：国内出差及国外出差的日程安排

单元六、事物性项目性工作的组织管理
1.事务工作有哪些
2.学会列事务清单
3.沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
4.用项目手册管理工作
5.事务性项目工作组织的12字口诀
6.制作项目手册的方法
7.案例分享
8.哪些现代化的办公软件你要熟练使用

单元七、文档管理
1.文档管理标准规范
2.文档分类的工作规范
3.文档存储的工作规范
4.文档查阅的工作规范
5.文档分装的工作规范
6.文档销毁的工作规范
7.文档保密的工作规范

单元九、企业秘书与助理礼仪常识
1.接待礼仪
2.办公室仪礼
3.电话礼仪与应对技巧

单元八、商务公文写作
1.商务公文写作的概念及公文的要素
2.公文写作的步骤
确定目标
确定文章的正式程度
决定文章的风格
选择文章的层次结构
列大纲――案例分享及练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
撰写初稿
3.常用公文写作及公文格式要素范例
通知
报告
请示
批复
会议纪要
邀请信
总结
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【讲师介绍】
林 恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。高级培训师,拥有十年职业培训实务经
验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车
制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通
、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。
所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标/专业秘
书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训/高绩效
主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管
理等
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　　　　 "高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

西点执行力423076

西点执行力
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训时间】2010年09月27-28日深圳 2010年09月29-30日上海
【培训对象】部门主管、经理、总监等企业中高层人士
【培训费用】￥2680元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；
【授课形式】课堂- 专业管理理论/技术讲解、案例分析、情景研讨
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程背景】
美国西点军校是世界"四大军校"之一。据统计，建校200多年来，西点军校共培养了两位
美国总统，3700多位将军；在世界500强企业中，1000多位董事长、2000多位副董事长，
5000多位总经理来自西点军校……西点的成功秘诀在于其独特的人才培育方式和强有力的
执行力。
企业的发展亦如此：制订适合企业发展的战略固然重要，但缺少有效的执行，这一切将变成
纸上谈兵。据国家工商部门发布的数据，目前我国有1030万家中小企业。业内人士表示，
5年内中小企业的死亡率高达90%以上……无数企业的实践证明，执行力就是企业的生命，
没有强有力的执行力，企业就没有竞争力。
如今，西点军校的管理理念获得企业广泛的认同。如何延长企业的寿命？提升企业生命力？
学习和借鉴"西点管理模式"已成为众多企业领导层的热门话题。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程特色】
1.学习掌握西点军校管理模式及其高效执行力的力量源泉；
2.结合本企业实际分析执行力方面存在的问题；
3.掌握如何提升本企业和部门的执行力的方法，如何管理执行力低下的员工。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训收益】
1.掌握企业执行力提升的障碍、方法及原则，可快速提升管理者个人及组织的执行力；
2.每位学员获赠《企业执行力手册》（电子版）一套、执行力查检表、西点军校视频短片。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
单元一 西点军校的魅力与榜单
? 破冰；
? 组建学习团队；课程导入与课程安排
? 视频片断分享：走进神秘园
? 西点的22条军规
? 西点的追求目标
? 西点学习力：以上司为榜样
? 我们向西点学习什么？
? 案例：从学校毕业率看西点的管理模式
? 案例：从"守时制"到"准时制"
? 西点管理模式的精髓
? 案例：北京大学导入西点执行力

单元二 西点的执行力检验标准
? 西点执行力检验标准一：目标
? 锁定目标
? 目标的决策过程
? 工具：目标查检表
? 西点执行力检验标准二：制度
? 制度执行第一步：僵化
? 制度执行第二步：优化
? 制度执行第三步：固化
? 案例：大学的"脾气"有多大
? 华为公司任正非对于执行的做法
? 用规范统一员工行为
? 用制度组织员工执行
? 将激励机制形成制度
案例：说谎而被重罚的西点军校学员

单元三 西点的执行力检验标准
? 西点执行力检验标准三：管理者
? 80/20法则
? 以身作则的管理者
? 敢于承担责任
? 授责又授权
? 西点执行力检验标准四：协作
? 案例：西点三位一体立体作战思想
? "抢球"还是"踢球"
? 大庆油田：领导在与不在一个样
? 工具：协作能力查检表
? 企业执行力的三个关键流程
? 战略流程
? 人员流程
? 运营流程
小组讨论：这样的企业为何没有执行力？

单元四 从战略流程看执行
? 案例：西点军校的战略规划
? 柳传志谈企业高层的三大任务
? 企业战略的制订过程
? 战略与执行的辩正关系图
? 企业战略的五大误区
? 缺少战略
? 频繁变动
? 拔高战略
? 模糊化战略
? 欠缺战略目标细分
? 不承认战略错误
? 不同战略对执行力的要求
? 领先战略
? 跟随战略
? 模仿战略
? 执行的16字原则
? 执行的24字战略
第一天课程总结

单元五 从人员流程检验执行力
? 第一天课程回顾，介绍第二天课程安排
? 案例：西点军校的学员淘汰制度
? 案例：GE公司学习西点管理员工
? 人员管理流程的五项思维要求
? 选种重于育苗的把关思维
? 优势互补的定岗思维
? 人岗吻合的用人思维
? 优胜劣汰的进化思维
? 随时待命的育人思维
? 案例：西门子的精英培育计划
? 基层员工的执行力四种态度
? 头脑风暴法检验员工执行力
? 案例：曹操检验孩子的智商
? 提升执行力的三个层次
? 两种执行力思维
? 逆向思维
? 承包思维
? 提升执行力七大法则
? 角色扮演：如何当个有执行力的领导？
? 执行的方法："三讲""四化"
? 案例：活尔玛的"四化"过程
单元六 运营流程的执行力误区
案例：万科的西点执行力实践
西点军校管理怪招：允许失败
企业运营流程"完美化"中的不完美
结果重于过程&过程重于结果？
用检查提升执行力的四项基本原则
? 检查前是否宣传
? 明查与暗访结合
? 检查是否常态化
? 检查过程与结果
? 企业运营问题的分析方法
? 执行力下的管理幅度设置原则
? 案例：知名银行上演《十分钟的悲剧》
? 企业运营流程问题扫描
? 执行小故事：老鼠对付黑猫的计划
? 图解：高效执行的三环模型
小结：企业执行力不强的原因

单元七 企业执行力提升步骤
? 案例：降落伞质量零缺陷是如何做到的？
? 案例：西点军校的学员训练与提升步骤
? 管理者执行五步法
? 价值取向
? 确立目标
? 制订计划
? 执行计划
? 检讨改进
? 企业执行力提升的4P工具
? 企业执行力手册及内容
? 执行力小故事：猫与老鼠
? 培育企业的执行力文化
? 为什么要将执行力写入员工手册？
? 编制《企业执行力手册》
? 课程总结与互动

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【讲师介绍】
郑老师
美国GEC认证讲师
人力资源管理专家
PTT高级职业培训师
国内多家大型培训机构高级讲师
香港光华管理学院、时代光华高级讲师
富士康人力资源管理师认证中心特邀讲师
国内第一位将"双因素理论"导入企业管理的培训专家

【企业实际工作经历】
多年人力资源及培训管理经验。先后在豪恩声学股份、朗科、捷和电机集团及跨国公司担
任人力资源主管、培训主管、培训经理、客服经理、总经理助理兼人力资源总监等职。多次
主导建立公司绩效考核体系和培训管理体系，在解决人力资源管理"疑难杂症"方面有多年经验。
多年来，郑老师悉心研究西点管理模式，曾专门参加过西点执行力专业课程训练，04年去美国
时，曾专门与研究西点管理模式的人士深入探讨这方面的问题，回国后在研究西点军校的管理
模式同时也一直研究西点相关专业著作，加上自己多年在企业的实际经验，提炼出符合西点军
校理念和企业实际能运用的《西点执行力》培训课程。郑君老师同时也在 "双因素理论"与企业
管理，以及"双因素理论"与人的潜意识之间的关系，是国内第一位将"双因素理论"导入企业管理
的培训专家。主要理论著作有《双因素理论与双面人生》、《双因素理论在HR管理中的应用》、
《利用双因素提升管理效率》等。

授课风格：
复杂的问题简单化，抽象的问题具体化，模糊的问题清晰化，点线的问题层面化。娴熟运用多
种培训方法，将理论性、实践性与趣味性有机结合，深入浅出，通俗易懂，寓教于乐。

擅长的课程：
《绩效管理实务》《非人力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》《企业内部培训师培训》
《企业培训体系建立》《中层管理技能提升》《管理领导力塑造》《西点执行力》《企业文化建设
与落地》等

服务过的部分企业：
武汉工行、河南省安阳农行、工商银行江苏省总行、江苏邳州信用联社、江苏省农行泰州分行、贵
州省农村信用社、中国银行大连支行、招商证券、邮储银行山东省分行、句容中行、巢湖移动、湖
南电信、富士康科技集团、朗科科技、兴利达塑胶、京信通工贸、贝瑞卡鞋业连锁、新贵实业、豪
恩科技、东唐通信、格兰云天大酒店、朗杰电子、亿隆五金、创世艺术、精实电子、远东电缆、三
川集团、华冠电子、江铃汽车、中冶重工、诺信汽车、赫普医药、飞力达物流、鸿星电子、爱利丝
科技、保隆集团、迪梦莎寝具、TCL电器、东莞国宴堂、美的集团、苏宁电器、格兰仕、国民技术
股份、河南新能光伏有限公司等

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　 " 西点执行力"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

三地准354167时开354167课354167

营销数据分析------用数字说话

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【培训时间】2010年7月16-17日深圳 7月23-24日上海 7月30-31日北京
【培训费用】2600元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程背景】
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营
销分析的概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据
和信息的简单汇总和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析
，结果决策者只能凭着本能的反应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营
销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您
将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提升科学管理和科学决策的水平。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
特别声明
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱,请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防
假冒。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野
，并引起了营销方式的巨大改变...
1 用数字说话
2 数字化营销新趋势
3 精确营销循环
4 实施营销数据分析的系统策划和实施
5 数据分析与挖掘工具简介
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节对
各类指标进行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1 销售绩效的评估与考核
2 宏观市场指标
3 公司经营状况指标
4 客户相关指标
5 市场营销指标
6 对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7 如何将指标分解到相关影响因子
8 案例演练
三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠
定坚实的基础。
1 指标统计方法与来源格式
2 数据来源和收集途径
3 数据搜集工具和手段
4 数据表的规划和设计
5 数据的有效期和保鲜
6 将目标和KPI相连
四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1 市场竞争的四个层次
2 如何界定竞争对手
3 竞争对手数据收集
4 需求的交叉弹性
5 品牌转换矩阵
6 行业竞争力分析
7 竞争分析矩阵
五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1 方差分析
2 时间序列分析和对比分析
3 频数分析
4 多业务条件动态分类汇总
5 可视化分段与结构分析
六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调
查的策划和统计方法。
1 如何策划一次市场调查
2 常规调查方法和网上调查方法
3 如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4 理解误差的来源分析
5 调研成本的策划与控制
6 如何对抽样结果进行统计
7 通过置信度分析计算调查误差
七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及
未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1 精确营销大趋势
2 客户细分的价值
3 客户细分与"1对1营销"的区别
4 基于数据驱动的细分介绍
5 基于数据驱动的细分的几种方法
6 客户数据库分析的RFM指标
7 顾客的价值(VOC)测量
8 基于聚类细分方法的演练
9 细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、
市场占有率、销售量等。
1 预测模型的类型概述
2 如何选择合适的预测模型
3 基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4 多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i. 如何建立多变量业务预测模型
ii. 如何评估业务模型的有效性
iii. 企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv. 季节因素的时间序列回归分析
5 回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【讲师介绍】
陈剑: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富,曾
主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，
负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务,熟
悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈剑老师擅长的课程有：
《实用企业数据统计和分析技术》
《专业幻灯片和图表制作技术》
《现代项目管理》
《新产品研发和客户需求分析》
《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》
陈剑老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动.大连
商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交银施罗德、
中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、雅芳,贝亲婴儿
用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡胶金属,嘉驰国际贸易
、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏州万通、海立（集团）,上海轮胎
橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、亿道电子、纳贝斯克食品,南京广
厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
　　　　　电邮：qiyexuexi@qq.com （请注明：报名或咨询）
您最佳的战略合作伙伴企业学习网：http://www.qiyexuexi.com ; 更多课程请上网站浏览！
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　　　　 "营销数据分析------用数字说话"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

请ゾ转交タ相关と人员141040

成功的产品经理

培训时间：4月28-29日北京 4月25-26日上海 5月30-31上海
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品
　　　　　　线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术总监等

◆培训费用：￥2200元/人 两人及两人以上1600元/人

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●课程背景：
　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培
养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军
人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
　　我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产
品屈指可数。
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没
有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经
末梢与大脑失去联系。
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇
总、分析机制
5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导
致需求不断更改……

　　针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理
的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

　　针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的
基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就
能够立刻实施，保证落地。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●课程收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验 ，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品
管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），
帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●导师简介：[Charles]
　　研发咨询品牌资深顾问
　　INCOSE 国际系统工程师联合会会员
　　16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务；　　在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台
的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：
　　从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。

　　曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计等
方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●课程大纲
一、案例分析：成长的烦恼
1、产品经理成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2） 产品策划（产品策划经理）
3） 产品开发（产品开发经理）
4） 产品运营（产品行销经理与产品维护经理）
5） 研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、 产品经理的能力要求
1） 应该具备的知识和技能
2） 任职资格标准
3） 产品经理的资格认证
4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道
5） 实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3、 产品全生命周期管理业务框架
1） 产品战略管理
2） 产品规划管理
3） 市场需求管理
4） 产品开发管理
5） 产品运营管理
6） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
7） 实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1、 产品经理如何作好市场细分
1） 为什么要细分市场？
2） 市场细分的八种方法
3） 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4） 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5） 各细分市场主流产品的SWOT分析
6） 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7） 细分市场策略分析
8） 实例讲解：细分市场描述模板
2、 目标市场的确定
1） 判断市场潜力
2） 产品竞争力分析
3） 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4） 客户价值分析
5） 产品组合分析
6） 企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7） 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、 产品路标规划
1） 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2） 产品路标规划过程
a、 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b、产品平台的形成过程
c、产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d、产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e、制定产品开发任务书
3） 实例讲解：产品路标规划流程模板
4） 实例讲解：产品路标规划报告模板
5） 实例讲解：产品开发任务书模板
4、 产品路标规划决策与立项评审
1） 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2） 决策标准（评审关键要素）
5、 实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6、 演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1、 产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求）
2、 市场需求的收集
1） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2） 需求收集需要注意的问题
3） 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、
用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、
支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4） 实例讲解：原始需求模板
3、 市场需求分析
1） 客户$APPEALS模型
a、价格、可获得性、性能、包装
b、易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2） 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3） 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5） 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6） 市场需求规格书的形成
7） 实例讲解：市场需求管理流程与模板
4、 整合产品需求
1） 市场需求
2） 内部需求（DFX）
3） 需求合理化（冲突矩阵）
4） 实例讲解：产品需求模板
5、 产品需求跟踪
1） 产品需求如何转化为设计需求？
2） 跟踪开发过程中需求的实现情况
3） 持续跟踪市场需求的变化
4） 需求变更控制
6、 演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1、 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、 产品开发的结构化流程
1） 结构化的产品开发流程的特点
2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4） 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、 产品开发的决策评审机制
1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2） 产品经理如何参与决策
3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、 产品开发的过程的项目管理
1） 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3） 产品开发过程中的突发事件如何处理
4） 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、 产品的财经和成本管理
1） 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2） 产品开发的投资与研发费用的管理
3） 研发项目的敏感性分析
4） 案例分析：研发预算书
6、 演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、 产品上市的策略：先"营"后"销"
1） 如何理解营的工作
2） 如何理解销的工作
3） 营和销之间的关系
3、 新产品上市流程
1） 新产品上市流程中各环节的主要活动
2） 发布策略
3） 发布准备
4） 正式发布
5） 发布计划的执行与监控
6） 实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4、 新产品上市的支撑体系
1） 产品上市"一纸禅"
2） 产品的命名管理
3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5） 产品上市的效果评估
6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8） 产品上市的"151"策略
9） 实例讲解：新产品上市计划模板
5、演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1、 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、 产品经理培养方法��资源池
3、 资源池的概念
4、 建立资源池的目的与原则
5、 资源池的运作流程
1） 产品经理的筛选
2） 产品经理的面试
3） 产品经理候选人的培养
4） 候选人的资格认定
5） 资源池的运作机构及职责
6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

14:33:23141040