Saturday, March 31, 2012
如何量化管理★激励人才
――8+1绩效量化与三三制薪酬计
（方案生成班第20期）
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【培训时间】 2012年3月30-31日――广州站；2012年4月6-7日――上海（每期两天一夜）
【培训对象】 企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理
【培训费用】 4800元/人，6800/2人，7800/3人（均含课程资料、教材，不含食宿，可代订酒店）
【报名热线】 021-51873708 张先生 报名邮箱：baoming9188@163.com
【主办单位】 柏明顿管理咨询集团
提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套
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【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！
◆战略，必须分解到员工日常行为，否则就是海市蜃楼； ◆战略，必须通过预算来支持，否则就是空话。
◆战略，必须转化为可实现的步骤，否则就是空中楼阁； ◆战略，必须转化为考核指标，否则就是口号。
◆指标，必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责； ◆考核，必须能让绩效得到改善与提高；
KPI（关键绩效指标）显然是屁话；360度是不敢负责的推诿；BSC（平衡计分卡）是老外忽悠国人的。
采用以上方法的中国企业，绩效考核注定失败！等于拿中国的面相术，去推断美国人的运程，能准吗?
为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？
您企业是否经历或正在经历这样的现象：
◆优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
◆潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
◆重点培养的员工，不顾我们的重托，甩手而去；
◆更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
◆为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
◆。。。。。。
我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！
【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果？
1、课前数据准备：学员必须提前做好以下准备，报名后即寄发目标量化工作图表；人、财、物预算表；
定量考核表；以及相关信息数据表格；根据表格内容，填写有关的文字、数据，不明白之处可询问
导师，或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案；
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。
4、十年专业咨询案例平台，七百家企业案例模
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【课程纲要】
------------------------------------------8+1绩效量化-------------------------------------
★ 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去？怎么去？
1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力
2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？
3.0如何将目标分解为实现的步骤？
4.0如何拟订实现战略的各个战术
★ 第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达？各自的里程碑是什么？
1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤
★ 第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源？预见到什么障碍？
1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？
★ 第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么？完成的标志呢？
1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合
★ 第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？
1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标
★ 第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者？
1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联
★ 第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标？还需要如何努力？
1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力
★ 第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往？
1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例
★ 第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上？
1.0为什么说�卦是机制，坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化
----------------------------------------三三制薪酬设计-------------------------------------
第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二节三大基础工程没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！
---------------------------三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？
4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
案例：XX公司人力成本原始数据分析
5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是"人力成本率"而非"人力成本"
◆"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
---------------------------三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
---------------------------三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
3.0业绩考核评估◆你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
◆能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是最要的！
第三节三大设计技术
任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁
=============================三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石
1.0薪酬的结构设计
◆总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能"一脚踢"，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
=============================三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！
1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样……
思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？
2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？
◆同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？
=============================三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于……
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板！
第四节薪酬体系的实施
再好的方案，如果不能实施落地，也是废纸一张！
1.0现有员工套改◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？
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【导师介绍】
胡八一 博士
◆现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任：北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、
《人力资源报》特聘顾问，CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经
《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称典范。
◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、
《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日
电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合
利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、
博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集
团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和
集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视
台、扬子空调等知名大型企业。
吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任：柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任：柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境？》
《绩效管理体系如何落地运行？》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培训200余场，
其中单场最高参与人数400多人
培训客户：先后主讲管理相关课题200余场次，深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、
江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏
集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信
息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目：
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭
化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新
大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等
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▲请将以下报名表内容填写后发送到：baoming9188@163.com 我们会在第一时间与您联系!
报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 《如何量化管理及激励人才》
2012年3月30-31日――广州 □； 2012年4月6-7日――上海 □
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话021-51873708确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
劳动法★社保法★工伤险
实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧
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开课时间：2012年4月6-7日（周五-周六） 广州天豪大酒店
开课时间：2012年4月12-13日（周四-周五） 佛山金湖酒店
开课时间：2012年4月18-19日（周三-周四） 中山石岐阳光商务酒店
开课时间：2012年4月25-26日（周三-周四） 江门华苑酒店
开课时间：3月31-4月1日深圳 4月14-15日 深圳 5月5-6日 上海 5月19-20 佛山
5月31-6月1 北京 6月2-3日 广州
培训对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、经理、专员及相关工作人员、部门经理等
收费标准：￥2500元 /人（含资料费、会务费、午餐费）
资格证书费：高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力
资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网
上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；
3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员。
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课程大纲：
★ 一、劳动合同订立、变更技巧
1、用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？
劳动合同未经劳动部门备案是否有效？
2、如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
3、劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付两倍工资？
4、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，
用人单位解除劳动合同，是否需支付经济补偿？
5、在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
6、劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
7、什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
8、签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
9、不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
10、法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
11、用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
12、员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
13、合同的关键核心条款及操作技巧
(1)企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位
/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
(2)如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位？
(3)如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
(4)如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
(5)如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
(6)《劳动合同变更通知书》应如何设计？
(7)《劳动合同变更协议书》应如何设计？
★ 二、如何有效调岗调薪
1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔
经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？
2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，
却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？
3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，
企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？
4、即使企业能证明劳动者 "不胜任工作"，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定
单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防范？
5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才生效，
那么企业的日常管理将何去何从？
6、员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"的案件
中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？
7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，
企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？
8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？
如何操作，才能调岗降薪？
9、假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为4800元，
怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按3000元，员工希望按5000元，仲裁结果可能是4800元；
企业该如何控制用人成本？
10、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，
为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？
★ 三、如何有效解雇辞退
1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，
那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？
2、以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，
但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
3、企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，
企业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追
讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、
收集证据，才避免案件败诉？
5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于
提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，
经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；
那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，
企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿
还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
★ 四、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
1、基本养老金是否可以提前提取
2、个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的
3、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题
4、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段
5、职工退休后与企业的关系如何处理
6、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理
7、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任
8、个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况
★ 五、企业社会保险筹划策略
1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化
2、社会保险基金剖析
3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化
4、社会保险监督解读与企业主意事项
5、外国人在中国境内就业的，参照本法规定参加社会保？如何享受？
6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。
7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本？
★ 六、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
1、 员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗
2、如何理解工伤保险的无过错责任原则
3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任
4、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗
5、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为
6、"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
7、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付
8、工伤职工超过规定医疗期如何处理
9、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗
10、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办
11、发生工伤后，企业能否与伤者私了？
12、员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？
13、对工伤员工出院后"泡工伤"，企业该怎样处理？
14、工伤保险的各种待遇计发基数――"本人工资"是如何确定的？
15、员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？
16、投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？
★ 七、如何有效处理违纪违规员工
1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、
解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，
企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，
企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？?
5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
6、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的
"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？?
7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，
才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，
那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
9、如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
10、采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统
上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
★ 八、企业规章制度撰写技巧
1、劳动合同法时代规章制度的重要性
2、企业规章制度的必备内容
3、规章制度在人力资源管理中的地位
4、企业制度建设常见问题
5、规章制度的现状
6、制度制定和执行的重点和难点
7、企业规章制度与劳动合同、集体合同的效力关系和适用关系
8、劳动合同法对规章制度的影响
9、规章制度能为企业带来什么？
10、如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？
11、规章制度制定程序应对措施
12、企业规章制度的风险防范
13、员工手册的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
14、招聘制度的主要内容及招聘管理的原则、流程和注意事项
15、劳动合同管理制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
16、工资支付制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
17、奖惩制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
18、考勤与加班制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
19、如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？
20、企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
21、规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
22、法院对规章制度的效力的认定
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★ 老师介绍:
梁伟权 之诚老师
国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 国家人力资源法务咨询师
中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问
国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 中国人事法务协会高级顾问
广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员
梁老师精通劳动法规，熟悉人力资源管理，现任北鸣学习机构首席顾问、签约讲师。梁老师在全国各
地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实
际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业
管理者、人力资源从业者的好评。
梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动
法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件
（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、
湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的
理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报
等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的
总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的
现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
梁老师顾问或服务过的客户有：
华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、
长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、
奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）
公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、
中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广
州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬
屋、金达航运等。
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主办单位: 北鸣企业管理咨询有限公司
官方报名热线:020 - 3966 5571 李先生
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▲请将以下报名表内容填写后发送到：TT39665571@163.COM工作人员会在第一时间与您联系!
报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 《《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》》
时间：______________________地点______________________
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
中高层核心竞争力技能提升whbvp
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中坚力量6堂课 假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大;假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
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Friday, March 30, 2012
4月：进出口/报关/物流部会议
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★疯狂销售团队建设★
时间地点：3月30-3月31日上海 4月7-8日 深圳
时间地点：5月12-13日 深圳 5月23-24日 北京 5月25-26日 上海
课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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课程背景
在当今激烈的商战中，销售人员好比是"士兵"，直接影响到企业的安危。作为"将""帅"，您
遇到过这些情况之一二？
1) 为什么销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事？?
2) 为什么销售人员总觉得干的多，拿的少？?
3) 为什么销售拿了钱还不守规矩？?
4) 为什么发了钱仍然没有积极性？
5) 企图心不强，不愿做，不求吃好，只求有饱
6) 员工被处罚后总是抱怨："这个命令根本不切合实际""这事不是我干的"、
7) 如何应对员工为自己开脱责任的借口，员工大错不犯小错不断怎么办？
8) 执行力差强人意，计划不如变化快
9) 人员流失率高，流走的是"精兵强将"，留下的是"散兵游勇"
10) 抢单、卖单、转单、炒单时有发生，公说公有理，婆说婆有理
11) 合作意识不强，你不理我，我也不理你。
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课程目的
培训价值：
如果您的销售队伍中有一个业务员有一个月不努力，则您将至少损失2000元工资加费用，
如果您激励了您的团队，多一个人努力，则您可能多挣20000元。
课程目的：
A) 了解销售主管的角色和职责。
B) 学习如何优化销售队伍的工作效率。
C) 建立销售管理机制，提升销售业绩。
D) 如何让销售明白什么情况下可以多拿钱？?
E) 如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？?
F) 如何坚持正确的价值导向，杜绝讨价还价？?
G) 如何建立科学的销售绩效考核系统？
H) 建立成功的销售队伍和部门
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课程大纲
第一篇：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？---销售主管的定位与角色:
讨论："问世间销售何做？直教人难以摸索"---营销主管的九大感叹
分享："兵王"转换成销售经理的角色转换之心态转换
案例研讨： 增加目标任务量
找事：给他找毛病
挖坑：把他调到其他区域
干掉
分享： 目标任务量的设定
目标设定5项原则
举例： "三够原则" 够懒-够黑--够吝啬--销售经理角色转换
朝会---晚会制度
销售管理5要素
第二篇：业绩才是硬道理---销售团队建设与管理
分享： 把干毛巾拎出水来
讨论： 销售队伍规模大，业绩就高吗？
如何瓜分销售王国？--销售区域划分
案例分析： 小丽的故事
分享： 业绩改进计划PIP
利用关键指标设置控制提升业绩；
以专业化营销指引销售方向（STP）
善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）
第三篇：销售团队的辅导与教练――成为一个超级教练
分享： 发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人
讨论：火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你要啥样的人？
案例：筛选、测试、面试、选择具体操作
范本：职务说明、任职考评
案例：晋升条件----升官就发财
故事：前有标兵，后有追兵
流程化运转――让大家行动起来--建立互助与检查机制
言传身教--示范为主
协同拜访--实地观察
共同分享――复制成功
案例：广东某企业培训宝典
演练：鱼缸式实战训练
稚鹰归队实战演练
第四篇：管要管得有理有效----建立销售管理机制即时跟进与支持
思考： 销售主管管什么--监控制度不是用来管人的 而是用来吓人的
案例分析与讨论：销售流程管理的典型三大问题
案例分析与讨论：制度监控要点
销售流程有效控制和管理
销售内控和审计体系
讨论：编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法
有效沟通――恋爱是谈出来的
分析：为什么你要离开我？
第五篇：销售团队的强心针---激励技巧
测试：性格测试
创造理想环境――两手都要抓、两手都要硬--有效命令与奖罚艺术
案例：命令要合理
理想环境之二 奖励是最主要的手段――预先明确化
案例：销售人员的的典型薪酬福利方案
故事：谁出鱼翅钱
理想环境之三 让人们自我督促――惩罚技巧
案例：什么时候会有冤气？
你的产品买四送一
理想环境之四----家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之五 使每个人都有好心态――工作快乐化
演练：自我激励
分享：5大挑战激励
第六篇：销售活动分析---销售绩效管理和评估和有效沟通激励
游戏：钉子
思考：绩效管理三大方面和流程
案例：总经理的困惑----吃老本?
蛋糕切的大小不一?
片面追求销售额，牺牲了利润?
梯队断层危机?
请你不要离开我？
分享：定量销售指标
销售的532模型
当前绩效考评中存在的局限性
有效的绩效考评系统的流程和标准
如何有效的控制过程与结果
三种典型的绩效考评模式
分享：经过各种形式的沟通激励
确定关键业绩指标（KPI）
表格：销售活动管理报表
经营管理分析会议
第七篇：刺激销售业绩增长---销售绩效考核
讨论：纯粹薪水制度
纯粹佣金制度
薪水加佣金制度
薪水加佣金加奖金制度
特别奖励制度
案例：佣金计算方法范本
累进比例举例
分享：销售人员薪酬制度的建立
制度确立5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性
销售人员薪酬水平确立
范本：销售部分考核示范表
指标
第八篇：现场模拟――解决实际问题
讨论：各个公司销售模式、政策
介绍：客户也需要爱；顾客就是上帝；武装到牙齿
练习：冰海沉船
答疑
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讲师介绍
张嫣 老师
国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨
国公司、港资集团公司、DELL（中国）销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十
年，从一线业务人员到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先后
在各家企业取得了优秀业绩。其培训课程针对企业实际问题而设计，善于培养学员的实务解
决能力；其培训注重学员
现场吸收，便于学员在实际工作中有效运用，赢得企业与学员的好评。
所授课程：《电话销售技巧》、《客户服务满意度、客户服务技巧提升》、《销售服务礼仪》、
《职业形象塑造与现代商务礼仪》、《如何有效处理客户投诉》、《大客户销售技巧》、
《销售团队建设与销售人员考核激励》等培训过百场，
授课特色：给你方法，给你技巧，给你实战演练的机会；你说，你做，大家来点，讲师来
评。作为实战讲师，张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色扮演及游戏等形式，
注重理论技巧与企业的实际情况相结合，强调学员心得交流及经验分享，能启发和引导学员思
路，并在寓教于乐的参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与个人修养。
服务过的部分企业：SOHO中国、艾默生、华安集团、金蝶软件、ABB、BP液化石油、上海
可口可乐、上海电信、中国移动、康佳集团、友邦保险、北京建行、贵州建行、四川电信、平
安保险、现代计算机、东莞移动、深圳招商证券、上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公
司、广州仁爱医院、春生堂化妆品、天平汽车保险股份有限公司、富菱化工、华美达机械制造、
亿鑫汽车销售、美国亿柏国际公司、七匹狼服饰、山东九阳小家电、联发软件科技、艾利、联
想电脑、上海电气网络科技、皇加力（中国）商业有限公司、上海永升广告传媒、上海良会贸
易、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、青岛啤酒、中通远洋物流集团、三九
医药、海王药业、肯德基、罗兰化妆品、托博正畸器械、科宝仪器仪表、法泰电器、新城建设
集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海
震旦集团、红蜻蜓集团、南京红太阳集团、杭萧钢构、豪爵摩托、小天鹅、LG蝶妆、新疆德隆
屯河股份、新疆八钢、康恩贝保健食品、澳医保灵、浙江李宁、桓仁药业等百余家企业提供培
训及咨询服务。
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会务组织：诺思凯企业管理咨询有限公司
深 圳 报 名 热 线：０７５５- - ６１ ２８ ２５ ７１
北 京 报 名 热 线: ０ １ ０- - ８１ ６７ ５２ ６７
上 海 报 名 热 线: ０ ２ １- - ５１ ８７ ３７ ０８
客 服 工 作 Q Q : １０７８８ ６１１１８
▲请将以下报名表内容填写后发送到：chinasypx@foxmail.com工作人员会在第一时间与您联系!
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2011___年____月___日 在 ______ 举办的：
"2012疯狂销售团队建设与人员考核激励"
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
8+1绩效量化★三三薪酬
――8+1绩效量化与三三制薪酬计
（方案生成班第20期）
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【培训时间】 2012年3月30-31日――广州站；2012年4月6-7日――上海（每期两天一夜）
【培训对象】 企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理
【培训费用】 4800元/人，6800/2人，7800/3人（均含课程资料、教材，不含食宿，可代订酒店）
【报名热线】 021-51873708 张先生 报名邮箱：baoming9188@163.com
【主办单位】 柏明顿管理咨询集团
提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套
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【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！
◆战略，必须分解到员工日常行为，否则就是海市蜃楼； ◆战略，必须通过预算来支持，否则就是空话。
◆战略，必须转化为可实现的步骤，否则就是空中楼阁； ◆战略，必须转化为考核指标，否则就是口号。
◆指标，必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责； ◆考核，必须能让绩效得到改善与提高；
KPI（关键绩效指标）显然是屁话；360度是不敢负责的推诿；BSC（平衡计分卡）是老外忽悠国人的。
采用以上方法的中国企业，绩效考核注定失败！等于拿中国的面相术，去推断美国人的运程，能准吗?
为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？
您企业是否经历或正在经历这样的现象：
◆优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
◆潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
◆重点培养的员工，不顾我们的重托，甩手而去；
◆更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
◆为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
◆。。。。。。
我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！
【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果？
1、课前数据准备：学员必须提前做好以下准备，报名后即寄发目标量化工作图表；人、财、物预算表；
定量考核表；以及相关信息数据表格；根据表格内容，填写有关的文字、数据，不明白之处可询问
导师，或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案；
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。
4、十年专业咨询案例平台，七百家企业案例模
===========================================================================================
【课程纲要】
------------------------------------------8+1绩效量化-------------------------------------
★ 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去？怎么去？
1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力
2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？
3.0如何将目标分解为实现的步骤？
4.0如何拟订实现战略的各个战术
★ 第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达？各自的里程碑是什么？
1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤
★ 第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源？预见到什么障碍？
1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？
★ 第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么？完成的标志呢？
1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合
★ 第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？
1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标
★ 第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者？
1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联
★ 第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标？还需要如何努力？
1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力
★ 第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往？
1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例
★ 第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上？
1.0为什么说�卦是机制，坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化
----------------------------------------三三制薪酬设计-------------------------------------
第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二节三大基础工程没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！
---------------------------三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？
4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
案例：XX公司人力成本原始数据分析
5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是"人力成本率"而非"人力成本"
◆"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
---------------------------三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
---------------------------三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
3.0业绩考核评估◆你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
◆能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是最要的！
第三节三大设计技术
任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁
=============================三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石
1.0薪酬的结构设计
◆总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能"一脚踢"，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
=============================三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！
1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样……
思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？
2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？
◆同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？
=============================三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于……
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板！
第四节薪酬体系的实施
再好的方案，如果不能实施落地，也是废纸一张！
1.0现有员工套改◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？
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【导师介绍】
胡八一 博士
◆现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任：北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、
《人力资源报》特聘顾问，CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经
《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称典范。
◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、
《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日
电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合
利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、
博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集
团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和
集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视
台、扬子空调等知名大型企业。
吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任：柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任：柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境？》
《绩效管理体系如何落地运行？》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培训200余场，
其中单场最高参与人数400多人
培训客户：先后主讲管理相关课题200余场次，深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、
江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏
集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信
息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目：
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭
化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新
大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等
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▲请将以下报名表内容填写后发送到：baoming9188@163.com 我们会在第一时间与您联系!
报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 《如何量化管理及激励人才》
2012年3月30-31日――广州 □； 2012年4月6-7日――上海 □
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话021-51873708确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
