三地准354167时开354167课354167

营销数据分析------用数字说话

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【培训时间】2010年7月16-17日深圳 7月23-24日上海 7月30-31日北京
【培训费用】2600元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
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【课程背景】
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营
销分析的概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据
和信息的简单汇总和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析
，结果决策者只能凭着本能的反应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营
销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您
将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提升科学管理和科学决策的水平。
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特别声明
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱,请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防
假冒。
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【课程大纲】
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野
，并引起了营销方式的巨大改变...
1 用数字说话
2 数字化营销新趋势
3 精确营销循环
4 实施营销数据分析的系统策划和实施
5 数据分析与挖掘工具简介
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节对
各类指标进行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1 销售绩效的评估与考核
2 宏观市场指标
3 公司经营状况指标
4 客户相关指标
5 市场营销指标
6 对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7 如何将指标分解到相关影响因子
8 案例演练
三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠
定坚实的基础。
1 指标统计方法与来源格式
2 数据来源和收集途径
3 数据搜集工具和手段
4 数据表的规划和设计
5 数据的有效期和保鲜
6 将目标和KPI相连
四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1 市场竞争的四个层次
2 如何界定竞争对手
3 竞争对手数据收集
4 需求的交叉弹性
5 品牌转换矩阵
6 行业竞争力分析
7 竞争分析矩阵
五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1 方差分析
2 时间序列分析和对比分析
3 频数分析
4 多业务条件动态分类汇总
5 可视化分段与结构分析
六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调
查的策划和统计方法。
1 如何策划一次市场调查
2 常规调查方法和网上调查方法
3 如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4 理解误差的来源分析
5 调研成本的策划与控制
6 如何对抽样结果进行统计
7 通过置信度分析计算调查误差
七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及
未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1 精确营销大趋势
2 客户细分的价值
3 客户细分与"1对1营销"的区别
4 基于数据驱动的细分介绍
5 基于数据驱动的细分的几种方法
6 客户数据库分析的RFM指标
7 顾客的价值(VOC)测量
8 基于聚类细分方法的演练
9 细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、
市场占有率、销售量等。
1 预测模型的类型概述
2 如何选择合适的预测模型
3 基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4 多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i. 如何建立多变量业务预测模型
ii. 如何评估业务模型的有效性
iii. 企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv. 季节因素的时间序列回归分析
5 回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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【讲师介绍】
陈剑: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富,曾
主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，
负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务,熟
悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈剑老师擅长的课程有：
《实用企业数据统计和分析技术》
《专业幻灯片和图表制作技术》
《现代项目管理》
《新产品研发和客户需求分析》
《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》
陈剑老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动.大连
商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交银施罗德、
中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、雅芳,贝亲婴儿
用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡胶金属,嘉驰国际贸易
、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏州万通、海立（集团）,上海轮胎
橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、亿道电子、纳贝斯克食品,南京广
厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
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报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
　　　　　电邮：qiyexuexi@qq.com （请注明：报名或咨询）
您最佳的战略合作伙伴企业学习网：http://www.qiyexuexi.com ; 更多课程请上网站浏览！
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　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　　　　 "营销数据分析------用数字说话"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
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请ゾ转交タ相关と人员141040

成功的产品经理

培训时间：4月28-29日北京 4月25-26日上海 5月30-31上海
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品
　　　　　　线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术总监等

◆培训费用：￥2200元/人 两人及两人以上1600元/人

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清

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●课程背景：
　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培
养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军
人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
　　我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产
品屈指可数。
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没
有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经
末梢与大脑失去联系。
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇
总、分析机制
5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导
致需求不断更改……

　　针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理
的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

　　针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的
基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就
能够立刻实施，保证落地。
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●课程收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验 ，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品
管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），
帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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●导师简介：[Charles]
　　研发咨询品牌资深顾问
　　INCOSE 国际系统工程师联合会会员
　　16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务；　　在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台
的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：
　　从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。

　　曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计等
方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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●课程大纲
一、案例分析：成长的烦恼
1、产品经理成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2） 产品策划（产品策划经理）
3） 产品开发（产品开发经理）
4） 产品运营（产品行销经理与产品维护经理）
5） 研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、 产品经理的能力要求
1） 应该具备的知识和技能
2） 任职资格标准
3） 产品经理的资格认证
4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道
5） 实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3、 产品全生命周期管理业务框架
1） 产品战略管理
2） 产品规划管理
3） 市场需求管理
4） 产品开发管理
5） 产品运营管理
6） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
7） 实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1、 产品经理如何作好市场细分
1） 为什么要细分市场？
2） 市场细分的八种方法
3） 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4） 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5） 各细分市场主流产品的SWOT分析
6） 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7） 细分市场策略分析
8） 实例讲解：细分市场描述模板
2、 目标市场的确定
1） 判断市场潜力
2） 产品竞争力分析
3） 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4） 客户价值分析
5） 产品组合分析
6） 企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7） 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、 产品路标规划
1） 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2） 产品路标规划过程
a、 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b、产品平台的形成过程
c、产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d、产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e、制定产品开发任务书
3） 实例讲解：产品路标规划流程模板
4） 实例讲解：产品路标规划报告模板
5） 实例讲解：产品开发任务书模板
4、 产品路标规划决策与立项评审
1） 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2） 决策标准（评审关键要素）
5、 实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6、 演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1、 产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求）
2、 市场需求的收集
1） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2） 需求收集需要注意的问题
3） 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、
用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、
支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4） 实例讲解：原始需求模板
3、 市场需求分析
1） 客户$APPEALS模型
a、价格、可获得性、性能、包装
b、易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2） 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3） 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5） 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6） 市场需求规格书的形成
7） 实例讲解：市场需求管理流程与模板
4、 整合产品需求
1） 市场需求
2） 内部需求（DFX）
3） 需求合理化（冲突矩阵）
4） 实例讲解：产品需求模板
5、 产品需求跟踪
1） 产品需求如何转化为设计需求？
2） 跟踪开发过程中需求的实现情况
3） 持续跟踪市场需求的变化
4） 需求变更控制
6、 演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1、 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、 产品开发的结构化流程
1） 结构化的产品开发流程的特点
2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4） 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、 产品开发的决策评审机制
1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2） 产品经理如何参与决策
3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、 产品开发的过程的项目管理
1） 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3） 产品开发过程中的突发事件如何处理
4） 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、 产品的财经和成本管理
1） 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2） 产品开发的投资与研发费用的管理
3） 研发项目的敏感性分析
4） 案例分析：研发预算书
6、 演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、 产品上市的策略：先"营"后"销"
1） 如何理解营的工作
2） 如何理解销的工作
3） 营和销之间的关系
3、 新产品上市流程
1） 新产品上市流程中各环节的主要活动
2） 发布策略
3） 发布准备
4） 正式发布
5） 发布计划的执行与监控
6） 实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4、 新产品上市的支撑体系
1） 产品上市"一纸禅"
2） 产品的命名管理
3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5） 产品上市的效果评估
6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8） 产品上市的"151"策略
9） 实例讲解：新产品上市计划模板
5、演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1、 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、 产品经理培养方法��资源池
3、 资源池的概念
4、 建立资源池的目的与原则
5、 资源池的运作流程
1） 产品经理的筛选
2） 产品经理的面试
3） 产品经理候选人的培养
4） 候选人的资格认定
5） 资源池的运作机构及职责
6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

14:33:23141040

请转交行政部~141040

研发人员的考核与激励

培训时间：4月28-29日成都 4月25-26日深圳 5月30-31北京
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、
研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等

◆培训费用：2200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●课程背景：
　　研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层
领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同
发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通
过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明
确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
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●课程收益：
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩
效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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●导师简介：[Jay]

　　研发管理资深顾问

■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资
源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管
理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目 （IPD
项目）,同时兼任该公司高级讲师.后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管
理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理
经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。

■ 咨询背景
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂
商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司（上市公
司）等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管
理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。

■ 培训背景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公
开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研
发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建
设<产品战略规划、产品开发管理 （产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设
计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、
软件、家电、电信运营商，芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管
理体系。
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●课程大纲
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定
（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

12:03:01141040

生产あ计划う与物料ガ控制PMC高级研修班129862

生产计划与物料控制PMC高级研修班

培训时间：4月23-24日广州 6月2-3上海 6月25-26深圳
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/物流/研发部门/PIE/IT

◆培训费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●培训能量：
1。建立制定完善的生产与物控运作体系?提升准时交货和降低库存成本
2。预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标
3。对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据
4。生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?提高备料准确率，保持生产顺畅
5。配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料?完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6。对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调?缩短生产周期，提高企业竞争力
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●课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"， 掌握着企业生产及物料运作的总调度
和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品
控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成
败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、
借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价
值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期 ，提高物流过程循环效
率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
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●课程风格：
"60/40"时间原则(��40%，��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、
情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲
理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），
不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例。而是让学员体验执行过程 ，关注现实事例。 面对面向
老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。
带问题来，带方案走。
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●导师简介：[雷卫旭]

不是职业培训师，而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、 美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大
学/北京大学/上海交大/中山大学 EMBA班特邀实战型讲师，2005/2006/2007/2008/2009年被培训论
坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问。
�任某大型日港合资企业副总经理，拥有二十年的生产/物料采购管理经验。
讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美。中、港、 台多家企
业经验之精华。 并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和�代光�出版
光碟，特别是2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/ 富士康供应链管理项目，讲解深入浅出或浅
入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。

至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
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●课程大纲
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
1。生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2。�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
3。怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4。主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5。销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order
managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6。制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／
拉动式(pull)生产控制系统
7。不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存
�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结:不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划
/库存�划）

第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1。�售预测�划/主生产计划（MPS） 与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点
评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷
分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2。透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change manage
ment
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Product
ion plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1。缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2。月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3。周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排
程表制定个案演练
4。 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5。 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5。1如何统计分析生产数据----MIS系统
5。2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5。3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6。协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7。产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8。飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9。中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室 物流计划跟进与存量管制
1。物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例
分析―
2。供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
3。采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1。物料短缺八大原因和七种预防对策
1。物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2。1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料
预防／处理制度实例
2。2某公司物料工程更改流程分析
3。一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4。存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS。最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降
低外循环成本
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本。
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1学习/兴奋两天，回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3 实践/活用所学五步骤
23:21:20129862

采购&销售必备141040

采购&销售必备的合同管理与合同风险防控

培训时间：4月28-29日上海 5月28-29日深圳 5月20-21日北京
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企业总经理、销售总监/经理、采购总监/经理、法务总监/经理、主管等

◆培训费用：2980元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●课程背景：
　　企业经营与合同密不可分，几乎每天都要签署各种合同、协议，然而很多企业在合同签订中的
风险防范意识和能力较低，内部合同管理制度的也存在漏洞，发生合同纠纷的几率居高不下。但由
于在合同签订中没有把握先机，出现纠纷后一旦涉及法律程序就陷入被动，有苦难言。而这样的局
面，完全可以通过在合同订立中通过合理、充分的风险评估和预防措施来避免。
　　本课程中，田廷峰律师将利用自身丰富的合同法律实战经验，结合大量生动典型的案例，使学
员充分认识到其日常商务作业中潜伏的法律风险，了解必要的法律知识并在实际工作中做到活学活
用，结合不同经济合同类型介绍谈判技巧、合同管理流程、合同供应商评估及管理等知识。
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●课程收益：
商务人员必备的法律工具 如何有效进行合同管理
合同管理的流程与重要性 合同陷阱的识别与风险的防范
商务合同纠纷的处理与对应 常见商务合同的合同管理的难点及重点
通过案例了解世界级企业合同管理运作模式 掌握绩效的管理方法
　　
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●导师简介：[田廷峰]
　　
　　 执业逾11年,上海交通大学凯原法学院兼职硕士生导师；上海市律师代表大会代表、静安区青
年联合会律师分会委员、理事,前程无忧、智联招聘等专业招聘服务媒介特约授课嘉宾； 高级讲师
；皇宇、影响力、上海知识产权中心等多家著名教育、研究机构高级授课嘉宾。
　　曾特邀担任中央电视台《经济与法》栏目专题嘉宾,接受过中央电视台,上海电视台、东方电视
台、河南卫视、浙江卫视等多次法律专访或法律访谈节目，多次接受《法制日报》、《文汇报》、
《环球时报》、《房地产时报》、《外滩画报》、《新民周刊》等诸多报刊专访。

工作经历：
　　超过十三年法务工作经验：
　　1995年始在中国石化下属的某石油勘探局法律事务处任合同主管,1998年起从事专职律师工作，
2000年即成为省级文明律师事务所合伙人。执业期间参与过多次重大项目的法律论证、合同管理、
劳资关系处理、债权债务清偿、企业破产等法律事务，代理过千余起企业法律纠纷案件。
　　现担任近上海万科房地产,汇源果汁,脱普日用化学品（中国）、中远川崎重工等二十家大中型
企业的常年法律顾问。
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●课程大纲
第一天 销售、采购必备合同知识

一、企业合同法律风险的法律分析和概述
二、企业合同法律风险的成因及法律对策
（一）企业合同法律风险的成因
（二）企业合同法律风险防范的可行性
三、合同的订立与生效
（一）合同的订立
1、要约
2、承诺
3、特殊的合同订立方式
4、采购合同通常采取的订立方式及特点
（二）合同的主要条款
1、合同的八大主要条款
2、合同条款的规则
3、合同条款的解释
（三）合同的效力
1、合同的成立与生效
2、无效的合同，效力待定的合同可撤销合同
3、附条件的合同和附期限的合同
四、合同的运行
（一）合同的履行
1、约定不明的履行
2、涉及第三人的合同的履行
（二）合同的担保与保全
1、合同的担保方式和种类
2、代位权和撤销权
3、三个抗辩权
（三）合同的变更与转让
1、合同权利的转让
2、合同义务的转让
3、合同权利义务的概括承受
五、合同的终止
（一）合同的自然终止
（二）合同的解除
1、协商解除
2、单方解除
六、合同法上的责任
（一）缔约过失责任
1、缔约过失责任的形成
2、采购合同中容易出现的缔约过失责任及规
（二）担保责任
1、定金责任的种类及罚则
2、其他担保责任
（三）违约责任
1、违约行为种类
2、违约责任主要方式
1）合同的继续履行
2）违约金
3）赔偿损失
4）其他违约责任
（四）合同责任的免除
1、不可抗力
2、情势变更原则的适用与限制规避方法

第二天 采购合同特殊问题详解与风险应对

一、采购合同的特殊法律问题及其应对
（一）采购合同中交付与所有权转移
1、交付的种类与法律效力
2、动产所有权转移
3、不动产所有权的转移
（二）采购合同中的风险转移原则
1、什么叫风险转移
2、采购合同风险转移的具体规定
3、采购合同风险转移的应对策略
二、几种特殊的采购合同
（一）购买水、电、煤等标的合同
（二）连续采购合同
（三）购买服务的采购合同
（四）特殊采购合同可能存在的法律风险与应对策略
三、采购合同的重要条款常见问题及应对
（一）数量及质量条款
（二）价款条款
（三）履行期限和方式
（四）担保及违约责任条款
（五）风险转移条款
（六）所有权保留条款
（七）不可抗力条款
（八）知识产权、保密协议条款
（九）争议解决方式条款
四、采购合同可能出现的纠纷与解决对策
（一）和解与调解
（二）仲裁
（三）诉讼
五、企业合同法律风险的十大法律对策
六、合同纠纷争议救济法律风险
（一）对方违约的合同救济法律风险
（二）已方违约的合同救济法律风险
七、合同纠纷争议的风险预防
（一）履行义务要留证据
（二）不履行义务要留证据
（三）避免给对方留下证据
（四）消灭证据瑕疵
（五）证据导向的制度设计

疑难解答与互动
15:10:45141040

~~请转交贵司总经理1421808

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

培训时间：4月21-23日北京 5月20-22日深圳 5月26-28日上海
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。

◆培训费用：4200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●课程背景：
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，
建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并
推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种
弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特
训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理
开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
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●课程收益：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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●导师简介：[蔡巍]
　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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●课程大纲
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式
与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，
什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
2006-02-2522:08:54

141040高效招聘与面试技巧00:08:11

高效招聘与面试技巧

培训时间：5月12-13日深 圳 5月19-20日上海
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：董事长、总经理、企业高管、企业人力资源主管/经理、各部门高级主管/经理及涉及
到招聘与面试相关人员等

◆培训费用：2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇

（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●课程背景：
　　是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争
的第１步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的
人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流
的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要
求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，
又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。
　　本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招
到符合企业文化和职位要求的人才。

　　本培训从以下三个方面进行了精心的设计；
理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法；
工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具；
技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动；
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●课程收获：
明晰招聘的重要性；
认清招聘和选才误区并有效的避免；
熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；
辨识面试中的"真实"与"谎言"；
根据目标和维度设定面试计划；
掌握结构化面试的方法与技巧......
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●导师简介：[丁坚]

　　资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，
南京大学工商管理硕士MBA。
　　丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团
管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项
目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的
策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业
不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
　　丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，
辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。
　　丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的 VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，
与客户共同成长，是他最大的心愿。
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●课程大纲
第一部分 建立对招聘工作的正确认识
重新看待人力资源
招聘工作的常见三大困惑
招聘失败的成本
视频讨论：看企业如何招人?
人员招聘的八大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
学历不代表能力,经历不是经验
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的 "互动营销"
宁缺勿滥，"请神容易送神难"
招聘工作的"两面"性
招聘工作只有开始,没有结束;

第二部分 如何实施完整的招聘流程
案例：丰田公司的全面招聘体系
第一阶段 招聘决策
人力资源规划的五个重点工作
如何进行工作分析与编写职位说明书
招聘需求的胜任力模型运用
小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型
视频分享：看联想公司人才选拔要求
第二阶段 发布信息
招聘渠道的种类
招聘途径―利弊分析总结
内部招聘的优缺点与注意问题
外部招聘的优缺点与注意问题
第三阶段 招聘测试
招聘主管要第一时间过滤的八种简历
应届毕业生的简历分辨技巧
如何分辨简历重要信息的真伪
案例讨论：某企业王总的面试提问纲要？
招聘面试中如何进行有效的提问
案例：宝洁公司的标准化复试
第四阶段 录用决策
新《劳动合同法》对招聘管理的影响
视频讨论：如何迎接新人
第五阶段 检查评估
招聘后期的沟通
衡量招聘质量的指标

第三部分 结构化面试理论与实践技巧
给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
为什么要进行"结构化面试"
结构化面试的涵义
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试："八步法"
确定面试要素
编写各要素的详细定义说明
确定要素的目标值
设立要素权重
编制具体的评分表格
设计结构化面试题库
对相关主考官培训，知识转移
现场实施结构化面试，及时评分
分组演练：一个真实的结构化面试现场

第四部分 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题，附经典面试提问分析；
2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
3、情境性问题，附经典面试提问分析；
4、压力性问题，附经典面试提问分析；
5、智能性问题，附经典面试提问分析；
6、专业性问题，附经典面试提问分析；
7、行为性题目，附经典面试提问分析；
STAR行为面试技巧
行为面试方法概述
行为面试---STAR样本
STAR实战分析：考察"培养人才"方面
行为面试的要点总结
询问失败的行为事例
分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法

第五部分 招聘中的细节技巧运用
面试前期控制重点
电话预约
面试时间安排
面试地点安排
面试的行政安排
面试过程中考官的听、说、答
面试人有效倾听的技巧
聆听要点
在倾听时要避免误区
如何让应聘者多说
回答应聘者的疑问
面试过程的谎言识别与失误避免
应聘者说谎时的通常表现
肢体语言观察技巧
避免应聘材料的误导
如何维护应聘者自尊
面试结束后的工作
如何做好面试记录
如何使用面试评估表
如何开展招聘评估
成本效用评价
录用人员评估
过程控制评价
撰写招聘小结

第六部分 人才测评的主要方法与技术
常用的人才综合测评方法
心理测验
知识技能测验
无领导小组讨论
案例分析
情景模拟(角色扮演)
管理游戏
行为事件访谈
文件筐测试
命题演讲
如何对更关键的职位进行背景调查
案例分享：某企业销售工程师招聘评价中心设计实战

课程总结与知识回顾

2006-02-2400:08:11

141040全能型车间主任实战技能训练141040

全能型车间主任实战技能训练

培训时间：05月14-15日北京 05月21-22日深圳 05月28-29日上海
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◆承办单位：企 业 学 习 网

◆培训对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

◆培训费用：2600元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）

◆证书说明:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的
学员无须交纳

◆报名热线：4 0 0 6 6 8 8 3 2 1 （全天24小时免费热线）

Tel:（020）61133775 张敏（0755）61289820 白薇（021）51870612 曹雪（010）51295409 文清
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●课程背景
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户
要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控
制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.车间是制造型企业的中心，车间和制造部门
管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来
和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队
完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和
生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利
用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后,人人相互推脱，事
情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、
注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

●课程目标
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
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●导师简介：
陈志华
工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西
欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也
（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习
标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员).主讲
课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实
务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管
理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、
霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李
锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、
江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲
堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
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●课程大纲
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么

第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
---员工为什么会犯错?
---怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
---怎样才能让你的员工忠诚?
2006-02-2300:30:43

国际供应商质量管理高级研修班382050

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【培训时间】2010年7月30-31上海
【培训对象】 质量总监/经理、供应商质量管理工程师、质量工程师、供方质量工程师、
供应商开发工程师、供应商(二方)审核员、供应链经理、采购部门及参与供应商管理的
相关人员
【培训费用】2980元（含培训费、教材费、茶点费、合影、午餐等）
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◇培训收益training income
通过本课程的学习, 使学员能掌握供应商质量管理的工具，在互利的供方关系下，对供应商
进行有效管理，确保供应商提供产品的质量、成本和交期。

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【课程大纲】
本研修班课程内容共分为如下7个模块：

模块一：供应商的调查和初择
供应商调查流程
供应商调查重点
编制供应商调查表
供应商初次评价
供应商初次现场评价
供应商的调查和初择案例
采购过程中涉及产品质量要求的问题
产品要求类型不明
产品要求无目标值
产品要求无公差

模块二：供应商的评价和选择
供应商现场审核准备
供应商审核目的、范围和审核准则
文件评审
审核计划编制
与供应商就审核计划进行沟通`
现场审核检查表的编制
供应商现场审核实施
首次会议
陪同的作用和职责
信息的收集和验证`
审核发现`
与供应商的沟通
末次会议的准备
与供应商的末次会议
审核报告的内容和编制
? 供应商现场审核后的跟踪
审核后的改进计划制定
审核后的改进计划沟通与确认
供方改进计划落实
供方改进计划验证

模块三：供应商质量体系要求
编制供应商质量体系要求
供应商质量体系要求案例
ISO9000质量体系要求
ISO/TS16949质量体系要求
互利的供方关系
TC176外包过程指南
外包过程控制的方法
特殊过程外包的控制方法
制定质量保证协议
供应商质量保证协议案例

模块四：供应商生产件批准
供应商生产件批准
AIAG生产件批准程序PPAP
供应商生产件批准程序编制
重要的生产过程
PPAP要求

模块五：供应商的监控和改进
供应商质量体系定期审核
供应商产品审核
编制产品审核表
供应商过程审核
编制过程审核表
供应商的持续改进
供应商质量问题决解办法

模块六：控制计划审核
过程探测控制
什么是控制计划
控制计划与作业指导书
控制计划与产品组
控制计划与其它文件的关联
产品/过程规范/公差
评价/测量技术
样本容量/频率
控制方法
反应计划

模块七：福特G8D
G8D 概述
G8D的目的
D0准备G8D过程
实施紧急反应措施
D1 确定团队
D2 描述问题
问题陈述
5W2H的描述问题的方法
"是/不是"表格
D3 实施临时性遏制措施
临时遏制措施ICA特点
D4 确定和验证根本原因和遗漏点
比较分析
根本原因推测
根本原因推测检测
D5为根本原因和遗漏点选择和验证永久性纠正措施
定义永久纠正措施 (PCA)
使用 Decision Making Worksheet
D6 实施和确认永久性纠正措施
D7 防止问题再次发生
D8 表彰小组和个人的贡献
福特8D培训-教材案例
供应商质量问题纠正措施计划与跟踪

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【讲师介绍】
金老师
? 质量管理培训专家, 质量工程师 国家注册审核员，精益质量设计、精益质量制造、
精益质量改进的创始人之一
二十二年质量工作经验、专业从事汽车制造行业TS16949及其核心工具五大手册、
六西格玛培训与咨询,培训具系统性、实战性,代表当代世界最先进的质量管理理论。
曾经讲授及辅导过的企业有:上海汇众、库力索法半导体、新日股份、贝卡尔特、美的、
重庆长安集团、河北亚大集团、天合汽车零部件、上海德尔福、康佳集团、延锋伟世通、
大金空调、武汉飞亚、曙光制动、东风德纳车桥、上海科世达华阳、南京马勒发动机、
昭和汽车部件、江苏法尔胜、韩泰轮胎、西门子、苏州生益科技有限公司、奥托立夫有
限公司、科勒电力、麦格纳有限公司、阿法拉伐、曙光汽车集团、哈金森（武汉）、普
睿斯曼电缆、无锡日立、中联重科、三一科技、无锡村田、镇江阿雷蒙、金风科技、青
岛埃斯倍、盖茨液压技术、株州南车、四方车辆股份、BP太阳能、南京中电、力帆汽车
等等国内知名制造业和世界百强在华投资企业，受到客户的一致好评。

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报名热线：总部：（免费）４００６６８８３２１
　　　　　华北：（010）―5129 5450（田小姐）
　　　　　华东：（021）―5187 0612（叶小姐） （0512）―6713 7520（马小姐）
　　　　　华南：（020）―6113 3775（周先生） （0755）―6128 9820（张先生）
　　　　　电邮：qiyexuexi@qq.com （请注明：报名或咨询）
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　　　　　　　　　　　报___名___回___执___表

　　　　 报名传真:O21--51870613 或 020--61133776 或 0755--61289821

　　我单位共_______人报名参加 2010年____月____日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　　　　　 " 国际供应商质量管理高级研修班"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：______________ 联系电话：________________ 手 机：_________________

E-mail: ___________________________________________ 传 真：_________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

参会代表：______________ 移动电话：________________ 职 务: _________________

共计费用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
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快速~盈利~网络~营销~训练~班229432

快速盈利网络营销实战训练班---2+1模式（2白天+1晚辅导）

【培训时间】03月05-06日深圳 03月11-12日上海 03月19-20日广州
【培训对象】总经理、销售总监、网络推广人员、网络管理人员等
【培训费用】￥2980元/人（含授课、辅导费、教材资料、午餐、晚餐等）（市面同类课
程一般收费为8800元以上）
【主办单位】企业学习网
【报名热线】4006688321(免长途话费)
【咨询电话】0755-61289820 020-61133775 021-51870612 0512-67137520
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【课程背景】
　进入21世纪，要么电子商务，要么无商可务！ -------- 比尔.盖茨

●错过3亿人的互联网新市场，你错过的不仅是一次机会，而是整整一个时代！
●在互联网时代，没有一个企业强大到不能被竞争，没有一个品牌弱小到不能去竞争。
������ 阿里巴巴公司马云

中国企业最实用的网络营销课程，现已被清华，北大，中大MBA总裁班列为必修课程。

90天让订单量提升100％，销售成本削减50％的课程体系
实效网上营销四要素:公信力、传播力、交易力、执行力
公信力：定位系统――如何在网上告诉顾客我是卖什么的，为什么要买我的
传播力：推广系统――如何拉客，让更多的顾客找到你
交易力：建站系统――如何接待客户，让找到你的顾客与你达成交易
执行力：管理系统――老板如何做，维护如何做，销售如何做

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【课程大纲】
一、实战网络营销策略
1、网络营销的构成要素
2、网络营销战略规划
3、网络营销定位
核心竞争力定位，核心产品定位，核心客户群定位，核心利益点定位，网络盈利模式定
位，网络平台定位等等
4、传统企业如何导入网络营销
案例分享

二、营销型网站策划与建设
1、如何构架有强大营销力的网站
2、营销型网站与搜索引擎的关系
3、营销型网站与客户的关系
4、如何设计用户体验
5、如何设计网站功能模块
6、如何设计产品展示系统
7、如何设计内容系统
8、提升网站转化率终极法则
案例分享

三、搜索引擎优化（SEO）
网站如何通过搜索引擎获取免费高质量客户。
1、关键词选择策略
2、网站自身基础策略
3、网站网际推荐策略
4、网站质量度策略
案例分享

晚上：
1、针对本企业进行营销型网站规划
2、关键词选择工具应用实操
3、SEO实操辅导
4、实操结果点评

【第二天】
四、实战网络营销关键字广告(PPC)策略
1、百度竞价投放八大要领
2、谷歌竞价投放策略
3、网络广告投放四大支持系统
案例分享

五、实战网络营销免费推广篇
1、病毒式营销
2、博客营销
3、邮件营销
4、社区营销
案例分享

六、实战网络营销运营篇
1、提升转化率的在线成交工具
2、实时监测网络营销效果的统计系统
3、网站运营工具
整个课程以讲师亲身实施或参与的案例导入、讲解，这些案例就发生在众多企业身边，
更深刻，更生动。留出时间安排老师对学员一对一的辅导与解疑。

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【讲师介绍】
马老师
广东营销协会常务理事，中国电子商务协会会员，网络营销资深讲师。
1999开始互联网行业从业，对网络营销、营销型网站建设、搜索引擎优化（SEO）、以
及网站运营有丰富的实战经验。2003年开始讲授网络营销相关公开课.曾为近千家中小
企业提供企业电子商务与网络营销咨询或实操服务,同时承担多家企业网络营销顾问服
务工作，深刻理解中国企业对电子商务与网络营销需求,并通过多年的实践工作与经验
为企业提供切实可行的企业网络营销解决方案.

学员客户包括：平安保险、中石化、TCL、天津一汽、安心纸业、大兴汽车、深圳特区
报、深圳电视台、北影培训学院、戴德梁行、麟德集团、金蝶软件、招商物业、伟信置
业等。

现任：
清华大学总裁班实战网络营销主讲讲师
北京大学总裁班实战网络营销主讲讲师
广东营销协会网络营销课程主讲讲师
中山大学总裁班实战网络营销主讲讲师

主讲课程：
《网络营销师培训》、《实战网络营销》、《搜索引擎优化（SEO）实操》、《营销型
网站策划与建设》、《付费网络广告策略》

罗老师
广东营销协会常务理事、网络营销顾问；IIMA国际互联网营销协会会员；IBM电子商务
工程师；微软系统安全工程师(MCSE2003:Security)； 思科网络工程师(CCNA);曾就职
于中华广告网、中韩亿日秀服饰、ENAT贸易、FETRANS中俄货运等国内外知名企业.历
任技术总监、电子商务经理、网站运营总监、网络营销总监、网络市场部总经理等职.
主要研究方向为互联网营销战略整合。在营销型网站建设、网络行为分析、网络推广、
互联网络技术应用等方面具有丰富的实战经验。

学员客户包括：招商物业、中石化、深圳特区报、深圳电视台、北影培训学院、深圳
特区报、戴德梁行、麟德集团、金蝶软件、招商物业、伟信置业等。

现任：
清华大学总裁班实战网络营销主讲讲师
北京大学总裁班实战网络营销主讲讲师
广东营销协会网络营销课程主讲讲师
中山大学总裁班实战网络营销主讲讲师

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　　　　　　　　　　　　 　报 名 回 执 表

　　我单位共_______人报名参加 2011年____月___日 在 ______ 举办的：
　　　　　　　"快速盈利网络营销实战训练班---2+1模式（2白天+1晚辅导）"

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________

图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________

参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________

参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________

总 费 用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
3.咨询电话：0755-61289820 ；图文传真：0755-61289821